11 заметок с тегом

Руководство продуктами

Функция штопора

Почти каждый бывал в такой ситуации: нужно открыть бутылку вина, а нечем. В большинстве жизненных ситуаций штопор не пригождается. Зато он идеально подходит для открытия вина.

Похожая история происходит с функциями системы. Не так часто хочется экспортировать таблицу в эксель, восстановить пароль или сделать перенос заголовков таблицы на следующий лист. Но, когда эти функции нужны — они должны найтись в системе. Я называю такие функции — «Функция штопора»:

  • Отмена по ctrl + z;
  • Мобильная версия сайта;
  • Регулирование громкости колесиком мыши;
  • Поиск по системе;
  • Прямая ссылка на карточку;
  • Дворники на автомобиле;
  • и так далее.

Эти функции — мелочи с точки зрения пользователя, хотя они могут оказаться дорогими в разработке. При проектировании сервиса важно не забыть про такие «мелочи», рано или поздно их придется сделать.

2017   Руководство продуктами

Метод трех гвоздей

В работе с пожеланиями пользователей полезно пользоваться методом трех гвоздей. Я узнал этот метод из анекдота. С тех пор осознанно и неосознанно пользуюсь методом:

Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:

— А как вам удаётся столько всего успевать?

Тот отвечает:

— Очень просто! Методом трёх гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос — я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание — перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания — на третий. И только после третьего напоминания — приступаю к выполнению.

Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя.

Анекдот с советской спецификой, но суть работы управленца с тех пор не поменялась.

Рекомендую.

Копия заметки на medium.com/@nuyakshin

2017   Руководство продуктами

Заказчик знает, что делает

До сих пор по запросу «Пластиковые окна в Самаре» я нахожу такие сайты:

В газетах вижу такие страницы:

Адриан Форти в книге «Объекты желания» замечательно и ёмко объяснил причину:

Несмотря на то что именно дизайнер создает дизайн предмета, решение о его выпуске принимает производитель. В процессе разработки промышленных товаров дизайнер часто предлагает несколько образцов, и только один из них отбирается для производства.

Эта процедура — неизбежный этап в создании дизайна, так было полтора века тому назад, так происходит и сегодня, именно производитель, заказчик проекта, а отнюдь не дизайнер решает, какой из прототипов пойдет в производство, а какой нет.

Многие дизайнеры подтвердят, что при демонстрации прототипов или эскизов заказчик часто выбирает совсем не тот вариант, который кажется наиболее удачным самому дизайнеру. Именно заказчик решает, какой дизайн лучше воплощает те качества, которые обеспечат продукту успех на рынке, и больше подходит для реальных условий производства.

Лучше и не скажешь.

2017   Руководство продуктами

Доступность решения

Решение задачи в продукте должно требовать минимально возможное количество шагов.

Возьмем простой пример — калькулятор. В любом телефоне, компьютере и умных часах есть калькулятор. При этом время от времени люди продолжают считать на отдельном калькуляторе сидя за компьютером:

Причина такой жизнеспособности настольного калькулятора проста. В рабочей ситуации «сидя за компьютером» — он самое доступное решение.

Чтобы посчитать в телефоне нужно достать телефон из кармана, включить, найти приложение и запустить. В умных часах — включить, найти приложение и запустить. В компьютере — найти приложение и запустить. Калькулятор на столе нужно просто запустить.

Только поэтому, для тех, кто часто считает отдельный калькулятор по прежнему актуален. Хотя его наличие и противоречит принципу идеального решения.

Делитесь этой заметкой в социальных сетях. Нам нужно больше людей, которые будут обращать внимание на количество шагов до результата в своих продуктах.

2017   Руководство продуктами

Постановка цели для продукта

В работе руководителя продукта нет ничего важнее, чем постановка цели. Чем точнее поставлена цель для продукта — тем лучше.

Один из продуктов, над которыми я работаю — канал про баскетбол на ютьюбе «МЯТЧ Баскетбол».

Сложно придумать более открытый продукт, чем канал на ютьюбе. При желании, любой может лично оценить качество контента и основные метрики — скорость роста аудитории, содержание комментариев и количество просмотров каждого ролика.

Честно говоря, в начале проекта я не испытывал иллюзий на первый год. На тот момент у меня и команды не было опыта работы на ютьюбе. Я был готов к тому, что первый блин получится комом. Тем не менее за год нам удалось набрать десять тысяч подписчиков. Это очень хороший результат для нашей ниши. У аналогичных каналов количество подписчиков за тот же срок в два-три раза меньше.

Такой результат получился только потому, что ровно год назад мы поставили для себя довольно амбициозную цель:

К концу августа 2017 канал «МЯТЧ» набирает в среднем 50 000 просмотров каждого ролика

В этой заметке я расскажу как мы формулировали эту цель и какой результат получили в итоге.

Для удобства заметка состоит из семи шагов:

  1. Определяем текущее положение и направление;
  2. Сужаем фокус;
  3. Уточняем цель;
  4. Сталкиваемся с реальностью;
  5. Получаем результат;
  6. Делаем выводы;
  7. Ставим новую цель.

Шаг 1: Определяем текущее положение и направление

Итак, август 2016 — мы осознаем себя в точке «А». Точку «В» пока что не видно:

Вот наши входящие:

  1. Мы хотим сделать крутой канал про баскетбол;
  2. Это наш первый проект на ютьюбе;
  3. На ютьюбе есть похожие проекты в смежной теме, например каналы про футбол;
  4. В команде есть ведущий, который хорошо разбирается в баскетболе, сам играет и любит эту игру;
  5. В команде есть руководитель продуктов, который представляет с чего лучше начинать;
  6. Есть уверенность, что рано или поздно мы достигнем успеха;
  7. Мы готовы выделять продукту достаточно времени.

Мы решили, что наш канал должен быть с новостями и аналитикой в доступной форме. В качестве примера ориентируемся на опыт канала «Картавый футбол». Гипотеза ценности продукта подтверждается тем, что если для футбольной аудитории такой формат заходит, то и для баскетбольной зайдет. При этом на горизонте мы не находим ни одного похожего канала про баскетбол на русском языке — ниша свободна.

Главное направление выбрано, можно двигаться дальше:

Теперь нужно сузить фокус и точнее понять, что нравится зрителям.

Шаг 2: Сужаем фокус

Мы начинаем работать и делаем несколько пилотных выпусков. Пробуем разные формы подачи контента, оттачиваем мастерство ведущего. Постепенно фокус сужается. Мы понимаем на что способны и что нам нравится делать больше всего. Точка «B» приобретает очертания:

После десяти выпусков мы понимаем какие темы хорошо заходят, как лучше подавать материал и что влияет на просматриваемость видео.

Параллельно с этим мы понимаем, что площадка ютьюб позволяет пользоваться органическим ростом аудитории. Если выкладывать выпуски регулярно и публиковать их в тематических сообществах вконтакте, то в рекламу и продвижение можно не вкладываться. Аудитория растет благодаря автоматическим механизмам рекомендации нового контента.

Теперь можно уточнить цель.

Шаг 3: Уточняем цель

Если нет четко зафиксированной цели — любой результат можно считать успешным. Точка «B» слишком большая и куда ни целься — попадешь в нее:

Точно формализованная цель магически влияет на работу команды. Будучи однажды записанной, цель позволяет раз за разом возвращаться и оценивать свое положение относительно нее. Мы можем совершенно точно определить попали мы в нее или нет:

При наличии точной цели у каждого действия команды появляется смысл. Становится проще синхронизировать общие усилия для получения важных результатов каждый день. Кроме того, цель помогает собраться в моменты отчаянья и уныния.

Напоминаю, что наша цель была сформулирована так:

К концу августа 2017 канал «МЯТЧ» набирает в среднем 50 000 просмотров каждого ролика

Для формализации цели мы использовали метод SMART:

S

Specific — цель должна быть конкретной. Мы фокусировались на количестве просмотров каждого ролика, как на самой показательной метрике улучшения качества контента и роста аудитории контента

M

Measurable — цель должна быть измеримой. Среднее количество просмотров легко посчитать

A

Achievable — цель должна быть достижимой. На популярных баскетбольных каналах мы видели в среднем от 30 до 50 тысяч просмотров на каждом ролике, цель кажется вполне реальной. Кроме того мы уже видим средний процент еженедельного роста аудитории канала. При сохранении темпа роста, как раз через год мы будем иметь 50 тысяч подписчиков, а значит столько же просмотров в среднем

R

Relevant — цель должна быть актуальной. Для канала на ютьюбе средняя просматриваемость роликов — самая важная метрика

T

Time-bound — цель должна быть ограниченной во времени. Мы решили, что цель нужно поставить на ближайший год

Цель формализована — впереди нас ждет беспощадная реальность.

Шаг 4: Сталкиваемся с реальностью

Мы выдвинулись в сторону точки «B» и тут же наткнулись на болото. Оно всегда есть на пути к точке «B», но каждое новое болото на пути — уникальное:

  • Никогда не знаешь каким точно будет следующий шаг, пока не сделал текущий;
  • Есть вероятность вообще не найти путь к «В», его может не быть;
  • Не всегда есть возможность двигаться быстро, многое зависит не от тебя;
  • Однажды оступившись можно так и не выбраться на сушу, увязнув в мелких деталях;
  • Если ты уже проходил это болото — ты помнишь тропу по которой точно дойдешь до финиша, но не факт что она самая быстрая.

По болоту идти неприятно, но деваться некуда, нам нужно попасть в точку «В». Опускаем забрало и вперед.

Шаг 5: Получаем результат

Мы построили стратегию преодоления своего болота:

  • Терпеливо и последовательно делаем минимум один ролик в неделю, даже если «жаренной» темы;
  • Каждый ролик активно продвигаем в тематических группах вконтакте;
  • Заводим свою группу ВК для выкладывания актуальных новостей между выпусками;
  • Забиваем на внутренние разногласия, трудности и эмоции — регулярность выпусков превыше всего.

К концу августа мы преодолели болото и получили результаты. Мы попали не в точку «B», а в точку «B’».

Напоминаю, что наша цель была сформулирована так:

К концу августа 2017 канал «МЯТЧ» набирает в среднем 50 000 просмотров каждого ролика

А вот наши показатели на конец августа 2017:

  • Последние 3 ролика в среднем 19 308 просмотров;
  • Последние 10 роликов в среднем 19 376 просмотров;
  • По всем роликам в среднем 12 649 просмотров;
  • Всего снято 50 роликов;
  • На канале 10 932 подписчиков;
  • Всего 632 457 просмотров (3 377 458 минут);
  • Средний просмотр 5:23;
  • Всего 1 872 комментария.

С учетом того, что мы начинали с полного отсутствия опыта и подписчиков я считаю наш результат хорошим. Мы пробили отметку в десять тысяч подписчиков и набрали адекватную и лояльную аудиторию. Большое спасибо нашим подписчикам за просмотры, лайки и комментарии!

Теперь можно сделать выводы и двигаться дальше.

Шаг 6: Делаем выводы

В строгом соответствии с постановкой цели, нам ее достигнуть не удалось. Мы поняли, что цель была слишком амбициозна. Нельзя было ориентироваться на средний еженедельный рост количества подписчиков — со временем он замедлился. Теперь мы можем адекватно оценить свои силы и поставить более реалистичную цель. За этот год, у нас появился ценный опыт и новые знания:

  • Просматриваемость ролика сильно зависит от темы и своевременности. Ролики про NBA смотрят лучше, чем про Euroleague;
  • Скорость роста аудитории в нашей нише сильно зависит от фазы сезона и от положения вещей на ютьюбе;
  • Выбранный ритм публикации ролика раз в неделю притормаживает рост. Если выкладывать ролики чаще, аудитория станет расти быстрее.

О том, что еще мы узнали по дороге в «B’» расскажу в других заметках.

Шаг 7: Ставим новую цель

Как говорит Брайан Трейси, когда не удалось достигнуть цели — нужно поставить новую цель и продолжать работать.

Мы уже сформулировали для себя новую цель на следующий год. Но о ней в следующий раз.

Краткое резюме, для тех кто торопится

  1. Прежде чем ставить цель для продукта нужно хорошо понимать текущее положение;
  2. Важно точно формализовать цель и зафиксировать ее в тексте;
  3. Для формализации цели лучше всего использовать метод SMART;
  4. Между пунктами «A» и «B» всегда расположено болото, нужно быть к этому готовым;
  5. Попав вместо точки «B» в точку «B’» нужно сделать выводы, поставить новую цель и двигаться дальше.

* * *

Делитесь этой заметкой в социальных сетях. Нам нужно больше людей которые будут ставить себе осознанные цели, а потом достигать их.

2017   Руководство продуктами

Карта продуктовой экспертизы

Для того, чтобы структурировать профессиональный рост я подготовил свою версию карты компетенций по руководству продуктом.

Меня вдохновила метафора осьминожки из Бюро Горбунова. Моя осьминожка базируется на четырех областях продуктовой работы (см. заметку про продуктовый спиннер):

  1. Работа с инвесторами и руководством;
  2. Работа с командами;
  3. Работа с продуктом;
  4. Работать с клиентами и пользователями.

Еще я добавил общий раздел «Быть профессионалом». Вот текущая версия:

По карте можно легко составить отдельную компетенцию, например:

Чтобы делать успешные продукты нужно уметь работать с продуктом и формировать состав и функции продукта

Как я уже сказал, это первая версия карты. По мере углубления в разные аспекты продуктовой работы — я буду развивать отдельные части карты.

Уже сейчас, вы можете видеть у некоторых разделов плюсики (+). Это означает, что в этом разделе есть детали.

Если вы хотите получить исходник полной версии карты со всеми деталями — добавьте меня в фейсбуке и напишите просьбу отправить вам карту.

Карта разработана в моем любимом майндмеп-менеджере xmind. Он бесплатный для мака и виндоус и содержит все нужные фичи.

2017   Руководство продуктами

Роль владельца продукта

В этой заметке я разберу кто такой владелец продукта и расскажу, что такое продуктовый спиннер.

Роль владельца продукта похожа на роль промышленного дизайнера.

Адриан Форти в книге «Объекты желания» приводит отличный пример из истории развития промышленного дизайна на фабриках керамической посуды в 18 веке:

Пока гончарное дело оставалось в руках ремесленников, как это было в Стаффордшире до конца XVII века, форма сосуда целиком зависела от того мастера, который его делал. С разделением труда на несколько стадий назрела необходимость в еще одной производственной функции — подготовке инструкций для рабочих различных специальностей о том, как правильно изготовить изделие. Собственно, речь зашла о появлении дизайнера.

Промышленные дизайнеры появились, как ответ на разделение труда. Появление владельца продукта стало ответом на рост сложности продуктов и разделение компетенций в командах.

Владелец продукта — это клей, который объединяет усилия команды для достижения результата.

Чтобы достигать результата владелец продукта должен постоянно крутить вот такой спиннер:

  • Команда получает зарплату и развивает продукт;
  • Продукт приносит ценность пользователям;
  • Пользователи оплачивают продукт своим вниманием или деньгами;
  • Компания получает прибыль и платит зарплату команде;
  • Владелец продукта работает, чтобы круг замыкался и продуктовый спиннер равномерно крутился.

Совершенно не обязательно работу по руководству продуктом должен делать один человек. Напротив чаще всего функции по руководству продуктом распределены по команде хаотично. Но совершенно точно должен быть один человек, за которым остается последнее слово в продуктовых спорах. Он и есть владелец продукта. Он конечная точка принятия спорных решений. Он и крутит продуктовый спиннер.

На мой взгляд продуктовый спиннер — это отличная метафора для описания роли владельца продукта.

2017   Руководство продуктами

Матрица Джобса для сегментации аудитории продукта

Большой продукт делать долго. Люди в команде меняются. Запутанные формулировки принципов и подходов, которые требует устного объяснения забываются.

В работе над продуктом крайне важна ясность и точность формулировок. Вот например, Стив Джобс умел точно сформулировать задачу простым языком:

Через несколько недель чаша терпения Джобса переполнилась. «Стоп! — крикнул он, прервав обсуждение одного крупного продукта. — Чушь все это». Он схватил фломастер, пробился к доске и провел две линии, горизонтальную и вертикальную, разбив пространство на четыре части. «Итак, вот что нам нужно», — продолжил он. Колонки он озаглавил «Потребитель» и «Профессионал», а ряды — «Стационарный» и «Портативный». Задача, по словам Джобса, состояла в том, чтобы создать четыре идеальных продукта, по одному для каждой ячейки. «В конференц-зале воцарилась гробовая тишина», — вспоминает Шиллер.

Из книги Уолтера Айзексона «Стив Джобс».

Удобно применять подобную матрицу для простого описания сегментации аудитории. Например, я часто использую такую схему:

Эту картинку просто нарисовать, быстро объяснить и легко запомнить. Вообще, такой способ хорошо использовать для наглядного разделения аудитории по любому набору признаков. Например семейное положение:

Рекомендую использовать похожие матрицы, когда необходимо наглядно поделить аудиторию продукта.

2017   Руководство продуктами

Как определить проблему, которую решает продукт

Эта статья о том, как определить и конкретизировать проблемы клиента, которые решает отдельный продукт.

Статья отвечает на вопросы:

  1. Что такое проблема клиента?
  2. Почему для команды разработки важно перед началом работы над продуктом четко формализовать проблемы клиента?
  3. Какие шаги нужно сделать, чтобы точно понять, какую из проблем решает конкретный продукт?
  4. Какие трудности возникают в процессе формализации проблем?

О том, как размытое понимание проблемы стало причиной остановки разработки продукта

Мой первый стартап начался с личной проблемы. В то время я начал работать руководителем проектов. Работы было много, и я мало успевал.

Чтобы стать более продуктивным я пробовал внедрить Getting Things Done. Затем в течение года перепробовал десяток других методик, сервисов и приложений. Ни одна из систем не приживалась. 

Со временем у меня сформировалась собственная система повышения продуктивности. Эта система работала на бумаге и мне никак не удавалось перевести систему в цифровой вид. В итоге я и запустил собственный стартап, чтобы реализовать свою бумажную систему в виде цифрового продукта.

За пару месяцев я придумал HELP PEN и весной 2014 года предложил моему другу Александру реализовать идею. Александр первым делом спросил: «Какую проблему клиента будет решать продукт?». Я понимал, что хочу классный, удобный и простой список дел, но ничего внятного о проблеме сказать не смог.

Потом каждая встреча по проекту начиналась с обсуждения проблем нашего клиента. Александр хотел точнее понять, чем мы занимаемся, а я формулировал что-то вроде: 

«Часто клиент не успевает сделать то, что запланировал на день»

Встречи и обсуждения продолжались больше года. Мы топтались на месте. Я не хотел разбираться, как правильно выделять проблемы клиентов, а Александр не хотел делать продукт, без понимания проблемы.

После сотни обсуждений, мы все-таки остановились на списке проблем. Список был компромиссный и не очень нам нравился. Но мы уже устали от бесконечных обсуждений и решили наконец начать разработку первой версии продукта.

Из за того, что мы плохо проработали проблему клиента стали возникать трудности с формированием виденья продукта. Мы спорили из за расстановки приоритетов разработки. То и дело мы возвращались к обсуждениям проблем. Было тяжело держать в голове цель разработки без точного понимания проблемы клиента.

В конечном итоге, размытая и непонятная проблема клиента HELP PEN стала причиной остановки разработки.

Оказалось, что ясное и четкое понимание проблемы клиента — это важная вещь для мотивации и сплочения команды. Начинать разработку без общего понимания проблемы — большая ошибка. Для меня стало важно не повторять эту ошибку в будущем и я решил разобраться, как правильно определять проблему, которую решает продукт.

О том, что такое «проблема» и какие проблемы возникают с проблемами

Лично я всегда думал, что проблема — это задача, которую непонятно как решить. Понятно, что должно получиться в результате, но неясно, как этого достичь.

А вот, что написано в толковых словарях:

Большая Советская Энциклопедия. Проблема (от греч. рroblema — задача), в широком смысле сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения.

Даль. Проблема — это задача, вопрос, загадка, что предложено на разрешенье, на научное решенье или задача, для отысканья неизвестного по данному.

Ожегов. Проблема — это сложный вопрос, задача, требующие разрешения, исследования.

Ушаков. Проблема — теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, задача, подлежащая исследованию.

Если обобщить, получается, что:

Проблема — это сложная задача.

Получается, что проблема которую решает продукт — это одна из сложных задач клиента. Но не все так просто. Кроме проблемы у клиента может быть боль. Или у клиента может быть простое желание или потребность что-то купить.

Приведу несколько цитат из фейсбука:

Андрей Тян — трекер во ФРИИ пишет:

Продукты должны решать проблему! а не закрывать потребность или давать возможность.

На банке с витаминами написано, что они закрывают потребность дневной дозы витаминов, но ПРОБЛЕМУ человек видит только после того, как у него начинают выпадать волосы.

...и только после этого человек начинает искать решение Проблемы, решение потребности он не ищет

Алексей Крол — предприниматель, автор, лектор и кинопродюсер, как будто отвечает Андрею:

Есть такая мантра — найди боль клиента, страдание, реши проблему и будет у тебя крутой стартап.

Это полная лажа, которая придумана прыщавыми гиками-задротами, и это не соответствует реальности. Но «Я тебя полюбил, я тебя научу!» (с) Зеф (Киндза-дза).

Наслаждение и боль — это смысл нашей жизни. Эмоции это единственное, что отличает живое от всего остального. Мы развиваемся потому, что стремимся убежать от боли, или обрести наслаждение.

Эти цитаты довольно показательные. Каждый понимает под проблемой клиента что-то свое.

Для того, чтобы правильно определять проблему клиента, нужно разобраться в чем ее отличие от боли и желания. Кроме того, нужно ответить на вопрос, как отличить проблемы клиента от его потребностей. Без этого понимания описать проблему будет трудно. Путаница в понятиях рано или поздно даст о себе знать.

О том, как развиваются проблемы клиента и чем проблема отличается от боли

Пришло время обратиться к моей любимое книге о продажах — «СПИН Продажи». Ее автор, Нил Рекхем, пишет о нескольких стадиях развития потребности клиента:

  1. Сначала покупатель не подозревает о существующих у него потребностях.
  2. Затем начинается развитие скрытой потребности: обнаруживаются небольшие недостатки или легкая неудовлетворенность текущим положением.
  3. Потом происходит осознание реальной проблемы и серьезных трудностей. Недовольство нарастает.
  4. В конце концов, потребность становится явной необходимостью, желанием или намерением действовать.

Описанный процесс происходит в голове клиента до каких-либо действий. Клиент только осознает, что что-то надо делать, чтобы выбраться из текущего положения. Он готов тратить время, чтобы оказаться в более приемлемых условиях. Я уверен, что после осознания желания действовать процесс развития потребности не останавливается. Это легко проверить. Рассмотрим упрощенный сценарий покупки автомобиля:

После осознания своего желания получить машину клиент должен сделать кучу шагов. Сама покупка — это один из шагов на пути к успеху. Процесс выбора и покупки машины сложный и долгий. Но и в небольших сделках есть шаги помимо покупки. Давайте посмотрим, как клиент покупает шоколадку:

Даже такая простая сделка содержит несколько шагов и решений помимо самой покупки.

Чтобы приблизиться к пониманию отличия проблемы от боли и желания клиента, предлагаю шаг за шагом разобрать продажу от появления первого смутного желания что-то поменять до совершения конкретной покупки.

Чтобы не утонуть в деталях, возьмем условный пример — один парень решил купить себе машину. Моей жене нравится рисовать кроликов, и она помогла мне с иллюстрациями. Этого парня зовут Кролень.

Условия жизни вполне устраивали Кроленя, пока он не узнал, что на свете есть транспорт. Для Кроленя стало неожиданностью, что передвигаться можно быстрее и проще. Текущие условия перестали его устраивать. Не узнай он о транспорте — так бы и дожил до глубокой старости без беспокойства. Но все знакомые уже вовсю передвигаются на транспорте и Кроленю больно осознать себя отсталым.

Боль — клиент не может не замечать недостатков своих условий и готов их поменять при первой возможности.

Теперь у Кроленя проблема. Нужно узнать какой бывает транспорт, как он работает. Ему нужно понять что конкретно выбрать для себя: машину, троллейбус или самокат. Кролень хочет лучше представить будущие условия.

Друзья рассказали Кроленю про машины, автобусы и скейтборды. Кролень понял, что хочет машину.

Желание — представление более подходящих условий.

В мечтах Кролень видит себя за рулем тачки с открытым верхом. Ему кажется, что очень круто иметь возможность проехать через весь лес за полчаса с ветерком.

Чтобы попасть в новые условия, нужен план. У Кроленя нет опыта покупки автомобилей. Он снова советуется с друзьями. Друзья советуют Кроленю достать денег, найти автосалон и купить там машину.

Позже, в автосалоне продавец рассказывает Кроленю нечто новенькое. Оказывается, что машины бывают обычные и спортивные. Кролень привык к высокой скорости своих лап и уже видит себя в спортивном кабриолете. По ходу продвижения к цели Кролень все точнее и точнее осознает условия, в которые он хочет попасть.

Потребность — необходимость получения конкретного продукта для решения конкретной задачи.

Кролень почти прошел намеченный путь, но как часто бывает, в конце все пошло не по плану. Денег на кабриолет не хватило. Кроме того, оказалось, что машину нужно регулярно заправлять и обслуживать. Зато Кролень узнал, что в качестве транспорта можно использовать велосипед. Продавец объяснил ему, что это так же полезно для здоровья, как бегать на лапах. На велосипед денег хватило, и Кролень рад своим новым условиям.

От момента осознания желания до момента покупки Кролень столкнулся с тремя базовыми проблемами:

  1. Проблема выбора и конкретизации будущих условий — «Что выбрать для себя?»
  2. Проблема выбора плана попадания в новые условия — «Как мне получить желаемое?»
  3. Проблема совмещения желаемых и возможных условий — «Как найти компромиссное решение?»

Кроме того, Кролень испытал боль от того, что не вовремя влился в тренд с транспортом и желание получить транспорт, чтобы быстрее передвигаться по лесу.

О том, как выделять проблемы, которые решает продукт

По итогу разбора примера я выделил пять шагов, которые нужно сделать для определения, проблемы которую на самом деле решает продукт.

Шаги снабжены примером, на основе продукта HELP PEN, о котором я говорил в начале.

1

Описать текущие условия клиента

Перегруженный срочными делами менеджер не знает, за что хвататься и живет в круглосуточном стрессе

2

Определить, в какие условия клиент хочет попасть

Менеджер хочет получить важные результаты и снизить уровень стресса

3

Cоставить план шагов к новым условиям

Чтобы добиться своего, менеджер должен:

  1. Поставить цели;
  2. Воспитать в себе дисциплину;
  3. Привыкнуть делать важное вместо срочного;
  4. Выработать личную систему повышения продуктивности;
  5. Подобрать инструмент для реализации системы;
  6. Внедрить инструмент и привыкнуть им пользоваться;
  7. Каждый день совершенствовать систему и инструмент.

4

Найти место своего продукта в цепочке шагов к новым условиям: какие задачи клиента продукт решит

Менеджеру нужен продукт, который реализует его собственную систему ведения дел

5

Выбрать какие еще задачи клиента на пути к результату можно решить. За решение этих задач клиент заплатит лояльностью.

Еще менеджеру будет полезно узнать какие методики ведения дел вообще бывают. Он готов подписаться на рассылку про продуктивность

Проблема (или задача), которую решает HELP PEN — это повышение продуктивности клиента. А вот проблему, которую решает Велосипед для Кроленя вы теперь можете определить самостоятельно.

Краткое резюме, для тех кто торопится

Процесс удовлетворения потребности клиента всегда содержит несколько шагов:

  1. Покупая что-то, клиент стремится из неудовлетворительных текущих условий в более приемлемые новые условия.
  2. Покупка продукта — это только один из шагов на пути клиента из текущих условий в желаемые. Есть и другие задачи.
  3. На пути к желаемым условиями у клиента всегда есть три базовые проблемы, связанные с покупкой: конкретизация желаемых условий в начале, выбор пути к новым условиям, совмещение желаний и возможности реализации в конце.
  4. Чтобы понять какую проблему решает продукт, нужно найти его место на пути клиента к новым условиям.

* * *

Это была первая итерация по систематизированию способа описания проблем клиента. Спасибо, что прочитали до конца. В следующих статьях я буду развивать мысль и разбирать конкретные примеры.

Если вам показалось, что я неправ, и это так не работает — напишите в комментариях свои мысли. Буду рад критике и дополнениям.

2017   Руководство продуктами

Яндекс Музыка не хочет моих денег?

Каждый день я пользуюсь разными продуктами для работы и жизни. Порой мне что-то не нравится. Недовольство копится в голове и мешает спокойно думать. В этой рубрике я описываю предложения по улучшению продуктов, которые мне довелось использовать.

Дисклеймер. Не хочу никого учить или давать непрошенные советы. Хочу лишь поделиться своими фантазиями на заданную тему.

Решил на днях оплатить подписку Яндекс Музыки, чтобы слушать на прогулках с телефона. Захожу в веб-версию и не могу найти кнопку «Купить», «Оплатить» или хотя-бы «Подписаться». Такой кнопки нет. Зато есть кнопка «Отключить рекламу»:

Она такая незаметная и даже не кнопка, а ссылка. Искал ее больше минуты. При этом не понятно, почему на сайте я плачу за отключение рекламы, а в приложении за доступ к контенту. К слову в веб-приложении подписка стоит 169 р., а через приложение на андройде — 199 р.

Кнопку фик найдешь, а процесс оплаты происходит удобно в два шага, все как положено:

Выбрал вариант оплаты, ввел данные карты, нажал «Оформить подписку» и готово. Весь процесс занимает пару минут и оплата списывается моментально. После оплаты сразу же загружается чистенькая страница без баннерного безумства:

Яндекс Музыка несколько месяцев мотивировала меня конвертироваться в платного пользователя. Показывала баннеры, крутила рекламу между треками и т.д. И вот собственно, когда я созрел — тупо не смог найти нужнкю кнопку за 3 секунды. На месте ребят из Яндекс Музыки я бы запилил большую желтую кнопку «Оформить подписку» в шапку страницы.

У меня, конечно есть предположения, почему на веб версии нет явной кнопки «Купить»:

  1. Оплата через приложение выгоднее, чем через сайт (спорно);
  2. Яндекс проверяет конверсию в платного пользователя именно через приложение и не хочет размывать данные покупками с сайта (но зачем, тогда они крутят рекламу с мотивацией оплатить в веб-версии);
  3. Когда включается аудио-реклама платной подписки над курсором показывается отдельный баннер с кнопкой «Отключить рекламу». Возможно Яндекс проверяет конверсию в платного пользователя именно в момент прокрутки этой рекламы:

Может быть я что-то не понимаю? Но почему я должен так долго искать кнопку «Купить», когда я уже созрел для подписки.

2017   Руководство продуктами
Ctrl + ↓ Ранее