KOLYA.ME — блог Николая Нуякшина

Заметки о руководстве продуктами и продажах

Ctrl + ↑ Позднее

Как определить проблему, которую решает продукт

Эта статья о том, как определить и конкретизировать проблемы клиента, которые решает отдельный продукт.

Статья отвечает на вопросы:

  1. Что такое проблема клиента?
  2. Почему для команды разработки важно перед началом работы над продуктом четко формализовать проблемы клиента?
  3. Какие шаги нужно сделать, чтобы точно понять, какую из проблем решает конкретный продукт?
  4. Какие трудности возникают в процессе формализации проблем?

О том, как размытое понимание проблемы стало причиной остановки разработки продукта

Мой первый стартап начался с личной проблемы. В то время я начал работать руководителем проектов. Работы было много, и я мало успевал.

Чтобы стать более продуктивным я пробовал внедрить Getting Things Done. Затем в течение года перепробовал десяток других методик, сервисов и приложений. Ни одна из систем не приживалась. 

Со временем у меня сформировалась собственная система повышения продуктивности. Эта система работала на бумаге и мне никак не удавалось перевести систему в цифровой вид. В итоге я и запустил собственный стартап, чтобы реализовать свою бумажную систему в виде цифрового продукта.

За пару месяцев я придумал HELP PEN и весной 2014 года предложил моему другу Александру реализовать идею. Александр первым делом спросил: «Какую проблему клиента будет решать продукт?». Я понимал, что хочу классный, удобный и простой список дел, но ничего внятного о проблеме сказать не смог.

Потом каждая встреча по проекту начиналась с обсуждения проблем нашего клиента. Александр хотел точнее понять, чем мы занимаемся, а я формулировал что-то вроде: 

«Часто клиент не успевает сделать то, что запланировал на день»

Встречи и обсуждения продолжались больше года. Мы топтались на месте. Я не хотел разбираться, как правильно выделять проблемы клиентов, а Александр не хотел делать продукт, без понимания проблемы.

После сотни обсуждений, мы все-таки остановились на списке проблем. Список был компромиссный и не очень нам нравился. Но мы уже устали от бесконечных обсуждений и решили наконец начать разработку первой версии продукта.

Из за того, что мы плохо проработали проблему клиента стали возникать трудности с формированием виденья продукта. Мы спорили из за расстановки приоритетов разработки. То и дело мы возвращались к обсуждениям проблем. Было тяжело держать в голове цель разработки без точного понимания проблемы клиента.

В конечном итоге, размытая и непонятная проблема клиента HELP PEN стала причиной остановки разработки.

Оказалось, что ясное и четкое понимание проблемы клиента — это важная вещь для мотивации и сплочения команды. Начинать разработку без общего понимания проблемы — большая ошибка. Для меня стало важно не повторять эту ошибку в будущем и я решил разобраться, как правильно определять проблему, которую решает продукт.

О том, что такое «проблема» и какие проблемы возникают с проблемами

Лично я всегда думал, что проблема — это задача, которую непонятно как решить. Понятно, что должно получиться в результате, но неясно, как этого достичь.

А вот, что написано в толковых словарях:

Большая Советская Энциклопедия. Проблема (от греч. рroblema — задача), в широком смысле сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения.

Даль. Проблема — это задача, вопрос, загадка, что предложено на разрешенье, на научное решенье или задача, для отысканья неизвестного по данному.

Ожегов. Проблема — это сложный вопрос, задача, требующие разрешения, исследования.

Ушаков. Проблема — теоретический или практический вопрос, требующий разрешения, задача, подлежащая исследованию.

Если обобщить, получается, что:

Проблема — это сложная задача.

Получается, что проблема которую решает продукт — это одна из сложных задач клиента. Но не все так просто. Кроме проблемы у клиента может быть боль. Или у клиента может быть простое желание или потребность что-то купить.

Приведу несколько цитат из фейсбука:

Андрей Тян — трекер во ФРИИ пишет:

Продукты должны решать проблему! а не закрывать потребность или давать возможность.

На банке с витаминами написано, что они закрывают потребность дневной дозы витаминов, но ПРОБЛЕМУ человек видит только после того, как у него начинают выпадать волосы.

...и только после этого человек начинает искать решение Проблемы, решение потребности он не ищет

Алексей Крол — предприниматель, автор, лектор и кинопродюсер, как будто отвечает Андрею:

Есть такая мантра — найди боль клиента, страдание, реши проблему и будет у тебя крутой стартап.

Это полная лажа, которая придумана прыщавыми гиками-задротами, и это не соответствует реальности. Но «Я тебя полюбил, я тебя научу!» (с) Зеф (Киндза-дза).

Наслаждение и боль — это смысл нашей жизни. Эмоции это единственное, что отличает живое от всего остального. Мы развиваемся потому, что стремимся убежать от боли, или обрести наслаждение.

Эти цитаты довольно показательные. Каждый понимает под проблемой клиента что-то свое.

Для того, чтобы правильно определять проблему клиента, нужно разобраться в чем ее отличие от боли и желания. Кроме того, нужно ответить на вопрос, как отличить проблемы клиента от его потребностей. Без этого понимания описать проблему будет трудно. Путаница в понятиях рано или поздно даст о себе знать.

О том, как развиваются проблемы клиента и чем проблема отличается от боли

Пришло время обратиться к моей любимое книге о продажах — «СПИН Продажи». Ее автор, Нил Рекхем, пишет о нескольких стадиях развития потребности клиента:

  1. Сначала покупатель не подозревает о существующих у него потребностях.
  2. Затем начинается развитие скрытой потребности: обнаруживаются небольшие недостатки или легкая неудовлетворенность текущим положением.
  3. Потом происходит осознание реальной проблемы и серьезных трудностей. Недовольство нарастает.
  4. В конце концов, потребность становится явной необходимостью, желанием или намерением действовать.

Описанный процесс происходит в голове клиента до каких-либо действий. Клиент только осознает, что что-то надо делать, чтобы выбраться из текущего положения. Он готов тратить время, чтобы оказаться в более приемлемых условиях. Я уверен, что после осознания желания действовать процесс развития потребности не останавливается. Это легко проверить. Рассмотрим упрощенный сценарий покупки автомобиля:

После осознания своего желания получить машину клиент должен сделать кучу шагов. Сама покупка — это один из шагов на пути к успеху. Процесс выбора и покупки машины сложный и долгий. Но и в небольших сделках есть шаги помимо покупки. Давайте посмотрим, как клиент покупает шоколадку:

Даже такая простая сделка содержит несколько шагов и решений помимо самой покупки.

Чтобы приблизиться к пониманию отличия проблемы от боли и желания клиента, предлагаю шаг за шагом разобрать продажу от появления первого смутного желания что-то поменять до совершения конкретной покупки.

Чтобы не утонуть в деталях, возьмем условный пример — один парень решил купить себе машину. Моей жене нравится рисовать кроликов, и она помогла мне с иллюстрациями. Этого парня зовут Кролень.

Условия жизни вполне устраивали Кроленя, пока он не узнал, что на свете есть транспорт. Для Кроленя стало неожиданностью, что передвигаться можно быстрее и проще. Текущие условия перестали его устраивать. Не узнай он о транспорте — так бы и дожил до глубокой старости без беспокойства. Но все знакомые уже вовсю передвигаются на транспорте и Кроленю больно осознать себя отсталым.

Боль — клиент не может не замечать недостатков своих условий и готов их поменять при первой возможности.

Теперь у Кроленя проблема. Нужно узнать какой бывает транспорт, как он работает. Ему нужно понять что конкретно выбрать для себя: машину, троллейбус или самокат. Кролень хочет лучше представить будущие условия.

Друзья рассказали Кроленю про машины, автобусы и скейтборды. Кролень понял, что хочет машину.

Желание — представление более подходящих условий.

В мечтах Кролень видит себя за рулем тачки с открытым верхом. Ему кажется, что очень круто иметь возможность проехать через весь лес за полчаса с ветерком.

Чтобы попасть в новые условия, нужен план. У Кроленя нет опыта покупки автомобилей. Он снова советуется с друзьями. Друзья советуют Кроленю достать денег, найти автосалон и купить там машину.

Позже, в автосалоне продавец рассказывает Кроленю нечто новенькое. Оказывается, что машины бывают обычные и спортивные. Кролень привык к высокой скорости своих лап и уже видит себя в спортивном кабриолете. По ходу продвижения к цели Кролень все точнее и точнее осознает условия, в которые он хочет попасть.

Потребность — необходимость получения конкретного продукта для решения конкретной задачи.

Кролень почти прошел намеченный путь, но как часто бывает, в конце все пошло не по плану. Денег на кабриолет не хватило. Кроме того, оказалось, что машину нужно регулярно заправлять и обслуживать. Зато Кролень узнал, что в качестве транспорта можно использовать велосипед. Продавец объяснил ему, что это так же полезно для здоровья, как бегать на лапах. На велосипед денег хватило, и Кролень рад своим новым условиям.

От момента осознания желания до момента покупки Кролень столкнулся с тремя базовыми проблемами:

  1. Проблема выбора и конкретизации будущих условий — «Что выбрать для себя?»
  2. Проблема выбора плана попадания в новые условия — «Как мне получить желаемое?»
  3. Проблема совмещения желаемых и возможных условий — «Как найти компромиссное решение?»

Кроме того, Кролень испытал боль от того, что не вовремя влился в тренд с транспортом и желание получить транспорт, чтобы быстрее передвигаться по лесу.

О том, как выделять проблемы, которые решает продукт

По итогу разбора примера я выделил пять шагов, которые нужно сделать для определения, проблемы которую на самом деле решает продукт.

Шаги снабжены примером, на основе продукта HELP PEN, о котором я говорил в начале.

1

Описать текущие условия клиента

Перегруженный срочными делами менеджер не знает, за что хвататься и живет в круглосуточном стрессе

2

Определить, в какие условия клиент хочет попасть

Менеджер хочет получить важные результаты и снизить уровень стресса

3

Cоставить план шагов к новым условиям

Чтобы добиться своего, менеджер должен:

  1. Поставить цели;
  2. Воспитать в себе дисциплину;
  3. Привыкнуть делать важное вместо срочного;
  4. Выработать личную систему повышения продуктивности;
  5. Подобрать инструмент для реализации системы;
  6. Внедрить инструмент и привыкнуть им пользоваться;
  7. Каждый день совершенствовать систему и инструмент.

4

Найти место своего продукта в цепочке шагов к новым условиям: какие задачи клиента продукт решит

Менеджеру нужен продукт, который реализует его собственную систему ведения дел

5

Выбрать какие еще задачи клиента на пути к результату можно решить. За решение этих задач клиент заплатит лояльностью.

Еще менеджеру будет полезно узнать какие методики ведения дел вообще бывают. Он готов подписаться на рассылку про продуктивность

Проблема (или задача), которую решает HELP PEN — это повышение продуктивности клиента. А вот проблему, которую решает Велосипед для Кроленя вы теперь можете определить самостоятельно.

Краткое резюме, для тех кто торопится

Процесс удовлетворения потребности клиента всегда содержит несколько шагов:

  1. Покупая что-то, клиент стремится из неудовлетворительных текущих условий в более приемлемые новые условия.
  2. Покупка продукта — это только один из шагов на пути клиента из текущих условий в желаемые. Есть и другие задачи.
  3. На пути к желаемым условиями у клиента всегда есть три базовые проблемы, связанные с покупкой: конкретизация желаемых условий в начале, выбор пути к новым условиям, совмещение желаний и возможности реализации в конце.
  4. Чтобы понять какую проблему решает продукт, нужно найти его место на пути клиента к новым условиям.

* * *

Это была первая итерация по систематизированию способа описания проблем клиента. Спасибо, что прочитали до конца. В следующих статьях я буду развивать мысль и разбирать конкретные примеры.

Если вам показалось, что я неправ, и это так не работает — напишите в комментариях свои мысли. Буду рад критике и дополнениям.

Заметки с митапа «Охота на продакта»

Личное присутствие и неформальное общение на мероприятиях всегда дает массу пищи для ума.

Целью посещения митапа «Охота на продакта» я ставил — познакомиться с ребятами, послушать о чем пойдет разговор и узнать какие «горячие» темы обсуждает сообщество.

В этой заметке мои заметки с выступлений, дополненные разбором презентаций и мыслями по теме.

Некоторые вещи стали для меня откровением. Надеюсь, вы тоже найдете для себя что-то новое в этих заметках. Заранее предупреждаю, что материал прошел через мое восприятие и может отличаться от мнения авторов.

В этот раз постарался оформить заметки больше похожими на связный текст, а не на конспект.

Дмитрий Школьников — глава разработки продукта в компании Tapcore

Дмитрий рассказал свое виденье эволюции продакт-менеджера.

Для начала определение — продакт-менеджер это тот, кто отвечает за успешность продукта.

В былые времена конкуренции была не так развита, как сейчас. Условно, пипл хавал, что давали. Тогдашние руководители продуктов воспринимали пользователей, как безликую массу. Продукты при этом состояли из закостыленных велосипедов. Гики того времени делали крутую технологию и не особо запаривались на счет ее продаж. Для использования продукта нужно было хорошо разбираться в его устройстве и знать как настроить технологию под себя.

Продакты работали по «чуйке». Появлялись первые визионеры (ранняя работа Джобса и Возняка). Через какое-то время продакты поняли, что среди пользователей все меньше гиков. Стали делать исследования пользователей. Использовали инструменты маркетинга для продаж в больших объемах.

Потихоньку приходило понимание, что продукт, это не только крутая технология, а еще и красивая картинка. Начали упаковывать технологию и предоставлять в готовом виде. Так появился дизайн продуктов (позже в начале 2000-х появился и UX).

Время шло и вскоре продакты совсем перестали воспринимать пользователей, как безликую массу. Начали делать полевые интервью. Зародилось направление Customer Development и руководители продуктов стали больше заниматься анализом.

Позднее оказалось, что вообще все пользователи разные. Каждый пользователь — это уникальная личность. На первый план вышла работа с огромными массивами данных. Сегодня руководитель крупного продукта перестает справляться с анализом огромного объема обратной связи. Человек на месте руководителя продукта физически не может угодить каждому. Поэтому в крупных компаниях начали развивать направление автоматизации работы руководителей продуктов. Уже сейчас на больших продуктах типа фейсбука мелкие фичи и улучшения делают роботы. При этом работа продакта — управлять роботами, ставить задачи и принимать результат их работы.

В итоге, развитие экспертизы продакт-менеджера в истории выглядит примерное так: Технолог → Визионер → «Маркетолог» → Дизайнер → Аналитик.

На сегодня ключевые для продакта компетенции — soft skills (коммуникация с разными командами и специалистами) и Data-Driven Decision Making.

Раньше создатель продукта мог сидеть в гараже и спокойно пилить свою технологию, теперь продакт должен объединять много экспертиз и постоянно общаться с самыми разными специалистами для достижения общего результата.

Мне кажется, что будущее где-то посередине между автоматизацией и работой живого эксперта. Сегодня видно, что интерфейсы продуктов крупных компаний — букинг, фейсбук, убер, скайсканер, амазон, алиэкспресс, ибэй и т. д. все больше становится бездушными. Интуитивно кажется, что интерфейс сделан не человеком. При этом, например командам тинькофф банка, яндекса и телеграма все еще удается делать душевные и человечные интерфейсы.

Любовь Карпова — директор по продукту в championat.com

Любовь рассказала про экспертизу продуктовода в зависимости от масштаба команды.

Продукт — это штука, которая решает понятную проблему (задачу), у понятной целевой аудитории (или для нескольких аудиторий). Продукт должен быть востребованный, конкурентоспособный и с экономическим смыслом.

В общем случае руководитель продукта работает на стыке клиентов, технологий и бизнеса. В реальности это может быть любая комбинация обязанностей, все зависит от конкретной ситуации.

Выделяют три уровня руководства продуктом:

  • Продуктовый аналитик — исследования пользователей, поиск гипотез;
  • Продуктовый менеджер — пишет требования, формирует ТЗ и состав MVP (обычно работает в связке с руководителем проекта или техническим лидером);
  • Product owner (владелец продукта) — отвечает за успех продукта целиком, включая финансы (обычно работает с сильным техническим лидером).

Руководитель продукта должен знать ответы на вопросы про продукт:

  1. Какую проблему решает продукт?
  2. Кто целевая аудитория?
  3. На каком рынке работает продукт?
  4. Какие метрики отражают успешность продукта?
  5. Кто конкуренты и аналоги?
  6. Почему клиенты выбирают продукт? Каково уникальное предложение?
  7. Своевременность предложения продукта, почему именно сейчас нас должны покупать?
  8. Как выводить продукт на рынок и делать запуск?
  9. Каковы критичные факторы успеха?
  10. Какие рекомендации (go or no-go)?

У руководителя продукта под рукой должна быть продуктовая концепция:

Люди/отдел/компании тратят ресурсы на решение такой-то проблемы и вот так часто. Наш основной конкурент — решение, которое позволяет проблему пофиксить вот так. Мы заменим главного конкурента, потому что будем лучше и дешевле решать эту проблему, или часть этой проблемы. Лучше мы будем решать потому что.

Несколько инсайтов:

  • Продакт должен думать о второстепенной ЦА о рисках, маркетинге и вообще обладать широким взглядом на вопросы.
  • В Яндексе все новые фичи выкатывает только после экспериментов (почти всегда). Метрики прокрашиваются и если после выкатывания, что-то идет не так, релиз могут откатить. Но чаще результат запуска ожидаем за счет проведенных ранее экспериментов.
  • Звездный b2b продакт — редкость.

Тимур Гаврилов — отвечает за развитие мобильных продуктов в Lingualeo

Тимур рассказал, как от определения целевой аудитории и ее потребностей дойти до формализованной постановки разработчикам.

Любимая часть работы Тимура — исследование пользователей. В США часто в командах есть отдельный человек, занимающийся только исследованиями пользователей (User research).

Процесс выработки продуктовых решений делается в два этапа.

На первом этапе делается исследование пользователей:

  • Сегментирование: User Personas vs Jobs to be Done (JTBD);
  • Качественное исследование: Customer Development;
  • Количественное исследование: подтверждение гипотез/болей;
  • Опросы существующих пользователей;
  • UX-исследования;
  • Аналитика.

На втором этапе делается выработка вариантов решений в несколько итерация (обычно три и больше):

  • Проектирование;
  • Мажорные и минорные сценарии;
  • UX-тестирование.

Далее несколько слов о каждом этапе.

Про сегментирование. Описание Jobs to be Done выглядит так:

When I want to  So I can

When я выхожу на пробежку утром, I want to бежать под любимую музыку, которую не нужно переключать, не отвлекаясь на ритм и не сбиваясь с него, so I can пробежать дистанцию в одном темпе, и зарядиться на весь день и выполнить норму тренировки

Этот фрейм используется для более точного описания мотивации пользователя. Удобно для точного формулирования конкретных фич в продукте. Но описание JTBD не дает маркетологу понимания, где найти такого пользователя.

Описание User Personas делается так:

As a , I want to  so that

As a 30-летний Дима, I want to бегать между занятиями в спортзале, so that я был подтянут и здоров

Описание персон используется для поиска конкретного представителя сегмента (важно для маркетинга). При таком описании сложнее понять нужный набор фич сложнее.

Про качественное исследование: Customer Development. После выявления сегментов Нужно проводить интервью с представителями каждого сегмента для поиска болей. Важно посмотреть, как пользователь решает проблему без продукта, как устроен сценарий его работы в твоей проблемной области и как ты можешь улучшить его жизнь.

Неправду на интервью с пользователем проще всего отсекать пересекающимися и одинаковыми вопросами. Лучше всего смотреть, как работает пользователь и слушать его.

Синтез результатов интервью — сложная и важная задача, которой занимается руководитель продукта лично.

Про количественное исследование: подтверждение гипотез/болей. С помощью опросников с бинарными вопросами нужно подтвердить найденные боли и их принадлежность к сегментам на относительно большой выборке.

Про опросы существующих пользователей. Нужно задавать вопросы:

  • тем, кто отвалился не дойдя до использования продукта (прошел онбординг, но не вернулся);
  • тем, кто отвалился, но успел познакомиться с продуктом (был активным первую неделю);
  • тем, кто регулярно возвращается к продукту (Core-пользователь: активный и платит).

Важно внимательно работать с группой любителей продукта (ранними последователями) они чаще всего дают самую ценную обратную связь.

Про UX-исследования. Исследуем все что касается First Time User Experience и Customer Journey Maps. Едадил, например выдает рекомендацию, когда пользователь забрел не туда, куда надо.

Аналитика — это самая важная работа руководителя продукта. Важно описать Aha / Wow-moment — например фейсбук считает, что пользователь останется, если он провел с продуктом подряд больше 3 дней. Берешь самых успешных пользователей продукта и цепляешь за них метрику успешности. Но это не всегда работает.

Основные метрики:

  • экономические (unit-экономика и т. д.)
  • воронка продаж (когортный анализ)
  • метрики качества продукта, например скорость подачи такси или формирования поисковой выдачи

Про проектирование. Решение по составу интерфейса каждый раз проходит как минимум три итерации. Каждое решение имеет градацию по степени сложности: добавить текст, изменить логику приложения (например форма логина гугла с действиями разбитыми по экранам) или сделать редизайн требуют разных ресурсов.

Для подтверждения решения круто продавать несуществующее — например новую фичу, которой еще нет. Желательно получить живые деньги от пользователей. Это лучшее подтверждение гипотезы ценности. Деньги можно возвращать, если фича так и не докатится до прода, а вот регистрации и сборы имейлов — это фигня.

Важно давать своей команде и исполнителям задачу, а не вариант решения.

Не стыдно копировать уже протестированные в аналогичных продуктах форматы. Если у конкурента зашло, то вероятнее всего зайдет и у тебя.

Важно фокусироваться на базовых фичах и резать ненужное. В этом хорошо помогает технический лидер команды, он всегда выкинет из беклога все, что можно.

Про мажорные и минорные сценарии. Результаты по решениям нужно распределить в таблице по сегментам пользователей и дать развесовку важности данной фичи для каждого сегмента. Так рождаются приоритеты сценариев в беклоге.

UX-тестирование можно проводить так:

  • по кейсам — справься с конкретной задачей;
  • расскажи, что ты понял — объясни сам, что ты понял про продукт;
  • инструментальные исследования — eye tracking, тепловые карты. Дорого и дает слабые результаты.

Инсайты и интересные мысли:

Всегда должен быть один ответственный за весь продукт.

У Lingualeo 16 000 000 пользователей. Компания развивается в других локациях. Потом будут выходить в другие языки. 70% всего изучения языка в мире это английский.

В Lingualeo всегда есть два проработанных наперед релиза.

Одна из метрик успешного продакта — умение экономить ресурсы (команда, время). Сокращать цикл создать — оценить — научиться.

Количество времени вложенное в любое исследование повышает его точность. Нужно уметь вовремя остановиться, чтобы не тратить лишние ресурсы на избыточную точность.

В идеале одно улучшение продукта должно быть направлено на одну метрику.

Кроссдевайсность нужно поддерживать однозначно. Пользовательский опыт должен быть един на всех устройствах.

По психологии стоит читать бихевиористику, когнитивные искажения и все что связано с гормонами дофамин, серотонин и удовольствие.

У продакта обязательно должна быть чуйка.

Что-то ошеломляющее для руководителя продукта это плохо. Если по факту внедрения, что-то тебя шокировало, значит ты не доработал на предыдущих этапах.

Любая автоматизация — это экономия денег. Прежде чем автоматизировать кусок своей работы и потратить на это ресурсы нужно понять, окупится ли это вложение.

График по Retention goals (возврат пользователей) должен выйти на плато. Две основные причины ухода пользователей — на самом деле продукт не нужен, не смог разобраться с продуктом.

Общее обсуждение про B2B продукты

  1. В b2b продукт влияет на целый бизнес, а не только на жизнь отдельного человека, поэтому ответственность продакта выше.
  2. В b2b нельзя просто так брать и ставить эксперименты, это может быть чревато потерей денег.
  3. В b2b нужно максимально много общаться с бизнесом.
  4. C b2b в целом интереснее работать.
  5. В b2b сегментацию приходится делать глубже и точнее.
  6. Клиент и пользователь в b2b чаще всего разные люди. Клиенту не всегда приятно то, что приятно пользователю.

Что почитать

  1. Блог intercom.
  2. Найти компании и продукты, которые тебе нравятся. Через линкедин или фейсбук найти там продактов. Подписаться на их блоги (скорее всего они что-то пишут).

Впечатления и выводы

  1. Мне понравились люди и проблемы которые обсуждались.
  2. Сколько людей столько и мнений: у каждого руководителя продукта своя система, методология, определения и т. д. Очень похожая ситуация в маркетинге.
  3. Продукт-менеджер и владелец продукта — разные роли, я этого не знал.
  4. tceh — молодцы, бесплатно собирают крутые митапы.
  5. Таблицу ранжирования фич по сегментам возьму на вооружение.
  6. Чтобы почувствовать среду — нужно побыть в ней лично, видосы и записи вебинаров — фигня. Главное не перебарщивать ходить раз в пару месяцев.
  7. Метод описания Jobs to be done для меня откровение. Примерно так я описывал глобальные фичи, но не знал про этот метод.

Митап проходил 25 июля 2017 в Москве

Основы стартапостроения: фундамент жизнеспособного стартапа

В серии заметок «Основы стартапостроения» я описываю ключевые моменты из книги Эрика Риса «Бизнес с нуля» и добавляю свои мысли по теме. Все заметки:

Что такое стартап

→ Фундамент жизнеспособного стартапа

Сегодня подробно разберу основу работы жизнеспособного стартапа — умение быстро проверять гипотезы.

Я немного поправил стиль изложения. По советам Максима Ильяхова, вместо теоретического конспекта приведу конкретный пример из личного опыта.

Самый первый стартап, в котором я участвовал, умер

Началось все с того, что мне позвонил мой старый знакомый и предложил реализовать его идею. Идея была такая: сделать систему документооборота для строителей крупных заводов и трубопроводов.

Большие боссы в Москве хотят удаленно отслеживать прогресс строительства на предприятиях по России. С ближайшими регионами особых проблем не возникает. Но вот на Дальнем Востоке и Сибири часто работы останавливают из за серьезных нарушений. Это хорошо видно на примере строительства космодрома Восточный. Иногда информация об остановке стройки может вообще не попасть в Москву или попасть с задержкой в несколько месяцев. На этой почве периодически случаются скандалы: кто-то из больших боссов узнает реальное положение дел на объекте и начинает махать шашкой.

Мы решили сделать систему, которая ускорит передачу важных документов с удаленных объектов в центр. Идея стартапа выглядела жизнеспособной: есть ясная проблема — клиенты найдутся. Мы собрали команду, написали короткое техническое задание и запустили разработку. Через полгода была готова первая версия системы.

С тех пор прошло несколько лет. Код до сих пор лежит в репозитории и ждет, когда появится первый клиент.

У нас была идея, деньги инвестора и горящие глаза. Мы сделали релиз в срок в точном соответствии с задачей. У инвестора было лет двадцать опыта в продажах. При всем этом, проект не удалось продать никому. Стартап умер.

Дорога к смерти началась с хорошего плана

Каждый год с энтузиазмом стартуют новые проекты и через год закрываются так и не выйдя на окупаемость. Эрик Рис определил главной причиной неудач этих стартапов неправильное использование инструментов традиционного долгосрочного планирования и исполнения.

Почему такой привычный и естественный подход, по которому и мы действовали не привел стартап к успешным продажам? Все дело в неопределенности, про которую я писал в первой заметке.

Неопределенность непривычная штука. Я думал, что раз инвестор нашего проекта больше двадцати лет работает в отрасли и знает ее досконально — ему можно доверить постановку задач на разработку. Казалось, кому, как не ему выдвигать требования и описывать состав продукта. Мне было кристально ясно что нужно делать. Я думал, что клиент просто не может не купить наш продукт.

Планирование содержало классическую модель водопада. Получили набор требований. Запланировали. Реализовали. И тут бац — продукт не продается. Мы сделали не то, что нужно клиенту. Продукт готов, а деньги и энергия растрачены зря.

Тайити Оно, один из главных создателей производственной системы компании Toyota (Lean production), считал перепроизводство основным видом потерь, в результате которых возникают остальные. В контексте стартапа перепроизводство — это следование бессмысленному плану и совершение бесполезных ошибок, которые не позволяют стартапу учиться. Вот и на моем складе лежит куча неплохого кода, который, пока что, не востребован.

До сих пор, я не могу объяснить почему продукт не продается. Что конкретно мы сделали не так. У меня нет объективных данных для этого вывода. Все что я могу сказать — у нас был план и мы его выполнили. Вот все данные, которые у меня есть.

Эксперементируй, если не хочешь умереть

Любое действие ведет к наращиванию ценности или потерям:

Потери — это результат ошибок. Я должен был научиться быстро и целенаправленно реагировать на ошибки и делать из них выводы. Чем быстрее становится ясно, что действие ошибочное — тем меньше потери от него.

До нас никто на рынке не предлагал в режиме онлайн посылать документы прямо в Москву. Понятно, что технически реализовать это было можно. У компаний были локальные проекты по внедрению межрегионального документооборота. Но никто не выходил на рынок с продуктом, идея которого основана на передаче документов напрямую с объекта практически в режиме реального времени. На это конечно были причины. Но у меня не было понимания этих причин. Более того, я даже не задавал себе вопрос, почему нет такого продукта. Действуя по нашему плану, единственное на что я мог рассчитывать — это удача.

Чтобы не рассчитывать на удачу, а гарантировать успех моих действий, я должен был выдвинуть несколько базовых гипотез. Проверить их и подтвердить или опровергнуть их фактами. Сделать это нужно было минимальными средствами. До начала разработки нужно было найти 3-5 компаний, которые бы подтвердили наличие проблемы и, хотя бы на словах, согласовали состав продукта и функции. Мы бы сильно сэкономили в случае ошибки, если бы в самом начале так поступили.

Проверять гипотезы не означает работать совсем без плана. Это скорее похоже на многократное проведения аналога научного эксперимента, только в мире бизнеса.
Любой эксперимент всегда имеет ожидаемый результат и проводится по плану.

В университете мы проводили эксперименты на лабораторных работах по сопромату. Наш учитель всегда после очередного опыта говорил: «Вот теперь вы видите, что я не вру на лекциях, результат расчета по формуле показывает то же что и замер образца:

При одинаковых исходных данных результат эксперимента одинаковый — металлический цилиндр превращается в тонкую лепешку, размер которой сходится с расчетным.

В стартапе с экспериментами немного сложнее. Почти все опыты проводятся впервые. Когда эксперимент проводится впервые, нужно:

  1. Перед началом эксперимента обязательно выдвинуть гипотезу результата и построить план проведения.
  2. Затем наблюдать за ходом эксперимента и фиксировать факты.
  3. Факты наблюдений и результат эксперимента анализировать и делать вывод.
  4. Планировать следующий эксперимент.

В стартапе любой результат эксперимента имеет ценность сам по себе. Главное, чтобы его получение не стоило компании слишком дорого. Потратить все деньги и узнать, что продукт никому не нужен или потратить немного времени на один, два эксперимента с продажей — разные вещи.

Учись жить на ошибках и удачах

В качестве резюме Эрик Рис предложил простую схему работы стартапа:

Работа в таком цикле позволяет минимизировать количество случайных ошибок. Ошибочные действия совершаются целенаправленно и дают не меньше пользы, чем успешные. Таким образом, любое действие стартапа ценно само по себе, так как позволяет учиться. Стартап, который умеет с высокой скоростью и точностью подтверждать и опровергать гипотезы умрет не сразу.

К слову, этот метод подходит не только для стартапов, но и для любой продуктовой работы, в которой есть элемент неопределенности.

Кратко, для тех кто торопится

  1. Следование классическому долгосрочному плану в условиях неопределенности — верный путь к смерти стартапа;
  2. Стартап с самого основания должен работать в цикле „Создать — Оценить — Научиться“ — проводить эксперименты в своей области;
  3. Перед тем, как делать очередной эксперимент нужно построить план проведения и сформулировать гипотезу результата;
  4. Нужно уметь проводить эксперименты быстро, точно и с минимальными затратами.

* * *

С тех пор, как я прочитал про эксперименты у Эрика Риса работу над всеми продуктами я начинаю с проверки базовых гипотез.

В следующей заметке я опишу, какие гипотезы нужно проверять в первую очередь и как я это делаю.

Литература

  1. Эрик Рис: Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели 5-е издание М.: Альпина Паблишер, 2016
  2. Основы научных исследований: Учеб. пособие / Под ред. А.А. Лудченко. — 2-е изд., К.: О-во „Знания“, 2001

Яндекс Музыка не хочет моих денег?

Каждый день я пользуюсь разными продуктами для работы и жизни. Порой мне что-то не нравится. Недовольство копится в голове и мешает спокойно думать. В этой рубрике я описываю предложения по улучшению продуктов, которые мне довелось использовать.

Дисклеймер. Не хочу никого учить или давать непрошенные советы. Хочу лишь поделиться своими фантазиями на заданную тему.

Решил на днях оплатить подписку Яндекс Музыки, чтобы слушать на прогулках с телефона. Захожу в веб-версию и не могу найти кнопку «Купить», «Оплатить» или хотя-бы «Подписаться». Такой кнопки нет. Зато есть кнопка «Отключить рекламу»:

Она такая незаметная и даже не кнопка, а ссылка. Искал ее больше минуты. При этом не понятно, почему на сайте я плачу за отключение рекламы, а в приложении за доступ к контенту. К слову в веб-приложении подписка стоит 169 р., а через приложение на андройде — 199 р.

Кнопку фик найдешь, а процесс оплаты происходит удобно в два шага, все как положено:

Выбрал вариант оплаты, ввел данные карты, нажал «Оформить подписку» и готово. Весь процесс занимает пару минут и оплата списывается моментально. После оплаты сразу же загружается чистенькая страница без баннерного безумства:

Яндекс Музыка несколько месяцев мотивировала меня конвертироваться в платного пользователя. Показывала баннеры, крутила рекламу между треками и т.д. И вот собственно, когда я созрел — тупо не смог найти нужнкю кнопку за 3 секунды. На месте ребят из Яндекс Музыки я бы запилил большую желтую кнопку «Оформить подписку» в шапку страницы.

У меня, конечно есть предположения, почему на веб версии нет явной кнопки «Купить»:

  1. Оплата через приложение выгоднее, чем через сайт (спорно);
  2. Яндекс проверяет конверсию в платного пользователя именно через приложение и не хочет размывать данные покупками с сайта (но зачем, тогда они крутят рекламу с мотивацией оплатить в веб-версии);
  3. Когда включается аудио-реклама платной подписки над курсором показывается отдельный баннер с кнопкой «Отключить рекламу». Возможно Яндекс проверяет конверсию в платного пользователя именно в момент прокрутки этой рекламы:

Может быть я что-то не понимаю? Но почему я должен так долго искать кнопку «Купить», когда я уже созрел для подписки.

Основы стартапостроения: что такое стартап

В серии заметок «Основы стартапостроения» я описываю ключевые моменты из книги Эрика Риса «Бизнес с нуля». Все заметки:

→ Что такое стартап

Фундамент жизнеспособного стартапа

Определение стартапа

Стартап — вновь созданная организация, которая создает инновационные продукты или услуги в условиях высокой неопределенности.

Определение состоит из трех элементов:

  1. Творческая обстановка и частые изменения не означают, что стартап может достигнуть результатов в хаосе. С самого основания следует воспринимать стартап, как организацию. Организованная работа обеспечивает нужный уровень дисциплины и эффективности каждого сотрудника.
  2. Стартап отвечает на вопрос, как из новой идеи сделать работоспособный бизнес. При этом подлинная инновация означает, что никто такого еще не делал. Стартап выводит известную технологию на новый рынок, применяет новую бизнес модель или зарабатывает на последних достижениях науки и техники. Когда в основе компании нет настоящей инновации, это не стартап.
  3. Высокая неопределенность, в которой работает стартап — основная причина появления системы Lean Startup. В последующих заметках буду разбирать, каким образом Эрик Рис предлагает снижать уровень неопределенности и получать подтверждение гипотез фактами.

Это не стартапы

  1. Молодая и маленькая компания, которая работает на известном рынке, например, создает сайты. Основатели невнимательно изучили опыт работы коллег и активно совершают уже известные в отрасли ошибки. При этом ребята считают, что работают в условиях неопределенности. Такой бизнес стартапом не является. Молодой и маленький еще не означает стартап.
  2. Парни, которые собираются в коворкинге попить смузи и обсудить крутую идею тоже не стартаперы. Стартап, должен давать измеримый и ценный результат. При этом совершенно не обязательно основатели получат положительные эмоции и драйв.
  3. Классная идея сама по себе не является стартапом.

Деятельность стартапа

Деятельность стартапа делится на три уровня:

Vision (Виденье) — описание глобальной цели компании, той точки в которой планируют оказаться основатели в конечном итоге.
Roadmap (Дорожная карта) — стратегия реализации виденья в реальном мире. Маршрут по которому основатели планируют двигаться.
Product (Продукт) — состав продукта стартапа, все что касается конкретного воплощения идеи стартапа в реальном мире.

Успешный стартап

Принцип традиционного менеджмента, который заключается в грамотном планировании и точном исполнении плана, не работает в условиях высокой неопределенности.

Основатели стартапа проверяют свои гипотезы одну за другой. Таким образом успех стартапа — не продукт или прибыль, а проверенные гипотезы, подтвержденные фактами.

Система Lean Startup уменьшает риск расхода ресурсов впустую. Основная задача стартапа — как можно раньше понять что работает, а что нет, и каким образом построить прибыльный бизнес с быстрым ростом.

Метод Эрика Риса естественный и очевидный. Рано или поздно любой, кто занимается настоящим стартапом, самостоятельно приходит к подобию системы Lean Startup.

Литература

Эрик Рис: Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели 5-е издание М.: Альпина Паблишер, 2016

В следующей заметке буду разбирать как правильно совершать ошибки в стартапе.

Заметки с Дизайн выходных 2017 в Казани

Дизайн-выходные 2017 оказались приятным и душевным событием. Спасибо организаторам и спонсорам! Ниже мои заметки с нескольких выступлений.

Никита Обухов

Основатель «Tilda Publishing»

О тильде и разном

  1. Дизайнер должен уметь работать с текстом (можно идти учиться писать на курсы Ильяхова)
  2. Микрокопирайтеры — ребята, которые придумывают, как называть кнопки в приложениях
  3. Клиент тильды:
    • бизнесмен
    • архитектор, который делает подруге сайт про недвижимость
  4. Принцип «сначала контент» продолжает завоевывать сердца: уходим от подачи ради подачи — смысл в первую очередь
  5. Performance marketing — цифры и результаты
  6. Дизайнер должен найти баланс: как это будет выглядеть и как это будет продаваться
  7. Хороший дизайнер должен быть «насмотренным»
  8. Перейти из digital в print просто, но некоторым дизайнерам тяжело выбраться из print в digital
  9. Дизайнеры должны потихоньку начитать разбираться в коде
  10. 500 р. в месяц за личный аккаунт это не дорого (цена двух чашек кофе)
  11. В тильде можно создавать свои кастомные блоки и этим уже активно пользуются

Василий Филатов

Композитор, саунд-дизайнер. Основатель Института звукового дизайна и студии SoundDesigner.PRO

О том, как делают дизайн звука

  1. Музыка делается по слоям, так же как и анимация
  2. Сделали с ребятами крутой ролик бесплатно (потому что хотели) и потом получали заказы типа «хочу, как в том ролике»
  3. Настоящий профессионал всегда немного маньяк и фанатик
  4. Звук создает в анимации форму и помогает понимать, что конкретно ты видишь. Без звука не понятен вес, фактура и контекст
  5. Звук помогает поверить в реальность происходящего на экране
  6. У звука есть вес, острота, содержание и фактура
  7. Хороший саунд-дизайнер незаметен
  8. Звук должен быть оригинальным. Брать готовые звуки из библиотек, все равно что брать картинки с клипартов
  9. Работает над озвучиванием дополненной реальности — пока не понятно как там все должно звучать
  10. Звуки устаревают и ты должен быть в тренде
  11. Звуки в телефоне — часть пользовательского опыта и должны быть продолжением восприятия бренда

Дарья Сысоева

Генеральный директор в DS Studio

О том, как работать с дизайнерским коллективом

  1. Дизайнеры — дети. Не все конечно, но очень многие. Работать с ними нужно соответственно. Можно читать книги по воспитанию детей — помогает
  2. Арт-директор должен уметь делать работу дизайнера, чтобы сохранять авторитет
  3. Однажды дизайнер попал на встречу с клиентом и послал клиенту в жопу (так бывает)
  4. Муза может уйти, помоги дизайнеру в этот момент
  5. Соблюдай границы помощи и влияния, не нужно слишком глубоко погружаться в личные проблемы дизайнера — он может сесть на шею
  6. Дизайнера нужно защищать от заказчика и вообще внешней среды. Дизайнеры это ценят
  7. Для вовлечения дизайнеров в коллектив порой можно и потусить вместе. В обычной работе ребята не очень вовлекаются, нужно целенаправленно создавать ситуации для сплочения команды

Александр Загорский

Творческий директор в GREY Moscow

О том, как крутые ребята делают ребрендинг крупным заказчикам

  1. Клиенты до сих пор не понимают что есть полная картина восприятия бренда — от кнопки «заказать» до вкуса куриных крылышек
  2. Сейчас модны надписи крупными буквами на одежде — это качает визуальную среду
  3. Бренды не стоят на месте — приходится постоянно развивать решение, раньше было проще
  4. Оформление коробки для пирожка в KFC сладкое, как айфон (не видел, надо проверить)
  5. Рекламная компания по определенной теме называется Flight
  6. Стиль бренда меняется в среднем каждые 5 лет. После создания клиент начинает уничтожать и упрощать, через 5 лет понимает, что он в тупике и снова объявляет тендер

Максим Кузин

Главный инженер ОКБ «Атом», преподаватель кафедры Дизайна МАМИ

О том, как крутые ребята делают промышленный дизайн

  1. Объект промышленного дизайна должен вызывать уважение у пользователя, тогда его не будут засирать
  2. В России везде принято все делать в последний момент (то есть мне не показалось)
  3. Крупные иностранные компании по промышленному дизайну давно научились ставить на поток творческий процесс
  4. Наше машиностроение микроскопическое по сравнению с мировым. Ростех оборот $19 млрд., Фиат — $150 млрд., поэтому пром дизайн не может развиваться, нет рынка
  5. Хороший пром дизайн в СССР — миф. Дизайн транспорта в СССР никогда не занимал места на конкурсах. В РФ нет дизайн-школы — ее нужно создавать
  6. В Екатеринбурге есть выставка ИННОПРОМ — можно сгонять для интереса посмотреть, что есть нового в промдизайне России
  7. Ребята смогли сделать промдизайн и образец для выставки за 6 мес (речь про вагон Р1)
  8. Процесс пром дизайна:
    • Участвуют пром дизайнер, моделлер, инженер-конструктор и комплектовщик
    • Сначала делают рисунки идей и форм карандашом в виде обычного рисунка (хороший дизайнер выдает около 30 скетчей в день)
    • Делают 3D в поверхностях, без внутренней детализации. Хороший моделлер требует на вход минимум картинок и скетчей, детали можно объяснить на словах. Используют Alias Autostudio, Solid, NX
    • Пром дизайнер и моделлер работают в паре и сидят рядом, чтобы можно было быстро заглянуть в монитор товарища
    • Как только готовые первые 3Д — появляется инженер, который на основе предыдущего поколения машин начинает искать проблемы и возможные нестыковки в дизайне (куда ставить кондиционер и т. д.)
    • В машине есть силовой каркас, инженерные системы и интерьер с экстерьером (корки)
    • Затем в команду добавляют инженера по подбору и анализу комплектующих. Еще его называют инженер по кооперации или закупщиком. Этот парень должен так же хорошо понимать в том, как все работает, а не просто получать откаты на закупках
    • Все участники должны понимать, что изделие имеет длительный срок эксплуатации (до 60 лет)
    • Инженер-конструктор продолжает генерировать ограничения для пром дизайнера и дизайн детализируется все глубже
    • Готовят концепцию или финальную черновую модель, которую валидируют и подписывают все участники процесса. Меняться она больше не будет
    • Затем делают финальную дизайн концепцию с проработкой до последнего винтика. Делают фото-реалистичные рендеры, key-image и т. д.
    • Едут на производство и курируют создание первого образца
  9. Главный показатель в отборе исполнителя — скорость работы
  10. Трамвай по паспорту эксплуатируется 30 лет, но все понимают, что на самом деле он может протянуть 60
  11. Всегда можно найти иностранного исполнителя на моделирование в разы дешевле Российского
  12. Не следует работать с подрядчиками которые делают большой запас по срокам и бюджету, скорее всего у них мало опыта
  13. Работать можно только с супер-профессионалами, слишком высокая стоимость ошибок и некачественной работы в начале процесса
  14. Главный конструктор несет ответственность (вплоть до уголовной) за безопасность эксплуатации изделий в течение всего жизненного цикла от запуска в серию до списания последнего изделия
  15. На наших заводах не бухают и не курят в цехах, как раньше. Но при этом работают без желания и энтузиазма с некой обреченностью. Пришлось отгородился стеной от обычного цеха, чтобы токсичная атмосфера не влияла на создание нового образца
  16. На заводах процветает бытовое воровство — идешь мимо чужого молотка и забираешь себе. Написал записочку «Взял — положи на место. Имя. Телефон». Работает. Переносишь диджитал опыт в среды работяг и он нормально заходит
  17. Инженерное порно — раздел фотографии с обнаженными техническими изделиями
  18. ВАЗ отличается от BMW точностью обрезки и подгонки отдельных деталей. Глаз замечает микронеточности и понимает, что ВАЗ неряшливый, а беха эстетична. Наши режут материалы вручную, а у иностранцев на автоматическом станке — это обеспечивает повторяемую точность подгонки
  19. Есть специальный линолеум с гарантией производителя 30 лет, на один вагон стоит $8000 против нашего за $700. Наш стирается за 3 года, специальный реально 30 лет служит
  20. Документы нужно делать не чтобы рассказать, а чтобы быть понятым. Человек перегружает свой буфер длинным документом очень быстро и перестает принимать взвешенные решения. Потом удивляется почему говно получилось. Нужно грамотно оформлять документы для восприятия коллегами (полностью согласен)
  21. В таблице таймингов добавили цифры с номером конечного результирующего документа. Добавили отдельным таблицу с расшифровкой документов
  22. Сжатые сроки работы в России требуют колоссальной самоотдачи, перед дедлайном приходится работать до 48 часов подряд. Если хочешь получить результат — другого выхода просто нет. Никто тебе не даст вменяемый срок исполнения
  23. Дизайн созданный по математическим законам красив сам по себе
  24. Термин дизайн означает на самом деле конструкторскую работу, а то что мы привыкли называть дизайном на самом деле стайлинг
  25. Структура презентации коммерческого предложения пром дизайна:
    • В начале принято вставить личное обращение с представлением и коротким рассказом, о том, почему лично ты готов взяться за проект
    • Цели — обязательно объяснить зачем все это
    • Ключевая идея проекта
    • Полученные исходные данные
    • Решение
    • Объяснение каким образом решение появилось (показать масштаб проделанной работы)
    • Ключевые партнеры по реализации проекта (все понимают, что ты один не справишься — точно будут подрядчики)
    • Процесс работы (прозрачная этапность)
  26. Всегда нужно обращаться как с профессионалом. Дурак не поймет ничего в профессиональной речи, а вот если с профессионалом говорить, как с дураком — он разочаруется
  27. Бизнес-класс в аэрофлоте, как эконом в иностранной компании
  28. Женщины лучше определяют оттенки цветов. Можно провести эксперимент на градациях серого. Мужик увидит серую мазню, а женщина отличит все оттенки
  29. В рендерах камеру стоит выставлять на уровне естественного взгляда человека
  30. Все машиностроение перестраивается на азиатские рынки: Индия, Китай, Бразилия, Эмираты, Саудовская Аравия
  31. Профессионал всегда цепляется за неточности в презентации решения — нужно уметь грамотно этим пользоваться
  32. Дизайн трамвая в США может стоить $5 млн

Важное качество продуктивных людей

От чего зависит скорость работы команды?

Продуктивность умственного труда имеет понятную и простую метрику — ценность производимая в единицу времени. Ценность в командной работе — это результат работы первого члена команды, который дает возможность продолжить работу второму.

Заметно, что не очень продуктивные люди производят мало ценности:

Работа в команде с такими людьми медленная и скучная.
В то же время, продуктивные ребята чаще других производят результаты:

При этом качество промежуточных ценностей может быть и не очень высоким, зато общая скорость работы на проекте растет в разы.

Естественно опытные менеджеры проектов знают о чем речь. Опытные менеджеры требуют выдавать ценность «на горячую» сразу по готовности. Легко понять насколько быстро Виталий продвигается в проекте — достаточно посчитать сколько ценностей получила от него команда за день. На мой взгляд метрика универсальна.

Чтобы оставаться продуктивным, нужно ежедневно отслеживать — а получил ли кто-то от тебя ценность за сегодня.

0004

Недостаток сна, как причина ошибок

Не у каждого из нас есть возможность нормально выспаться. Некоторые руководители годами спят не больше 5 часов в сутки и считают это нормальным.

Сон украдкой на 15 минут кажется вечностью: проваливаешься в сладкую дремоту и мечтательность. Чем сильнее недосып, тем красочнее становятся короткие урывки на сон — приходят в голову интересные мысли и все сложнее разделить реальность и грезы. Людей, которые без сна и отдыха работают просвещая себя делу принято уважать и считать неимоверно крутыми. При этом очевидно, что не выспавшийся человек плохо работает, чаще болеет и становится раздражительным.

Человек, который плохо спал как будто сломал руку — вроде бы ничего не поменялось и он все так же весел, но вот печатает в два раза медленнее. Всегда легко определить человека, который плохо отдыхает — он на всех бросается по мелочам и не может терпеть коллег. От недосыпа ежедневно принимаются неадекватные, недальновидные и порой губительные решения для бизнеса.

Думаю, нужно относиться ко сну, как к одной из важных задач на день. Ставить задачу на сон в план и неукоснительно её выполнять. Нужно спать не менее 8 часов в день. О пересыпании и переизбытке отдыха поговорим позднее.

Желаю вам всегда иметь возможность хорошо отдохнуть и выспаться.

0003

«Договориться можно обо всем»

О том, как профессионалы проводят переговоры и отстаивают свои интересы до конца

Есть две книги по переговорам, которые я всегда рекомендую: Джим Кэмп: «Сначала скажите нет» и Гэвин Кеннеди «Договориться можно обо всем».

Отличная иллюстрация книги «Договориться можно обо всем» — фильм «Шпионский мост» (реж. Стивен Спилберг 2015 г.). Этот фильм — бесплатный бизнес-тренинг по переговорам с удивительной постановкой и шикарной игрой актеров.

Фильм рассказывает об истории бруклинского адвоката Джеймса Донована. Доннован в 1957 году занимался защитой русского разведчика Рудольфа Абеля, арестованного в США по подозрению в шпионаже. В результате длительного судебного процесса Абеля осудили на 32 года тюрьмы. В течение последующих пяти лет Джеймс Донован провел серию успешных переговоров и способствовал обмену Рудольфа Абеля на Американского лётчика Фрэнсиса Гэри Пауэрса и студента Фредерика Прайора.

В настоящей заметке мы обратим внимание на несколько кейсов из фильма, важных для переговорщика. Очевидно, нас в меньшей степени интересует историческая достоверность фильма, хотя сама личность Рудольфа Абеля представляет исследовательский интерес.

Рудо́льф Ива́нович А́бель — советский разведчик-нелегал, полковник. С 1948 года работал в США, в 1957 году был арестован.

Спокойствие

Невозмутимость Абеля бросается в глаза с первого знакомства с ним. В одной из сцен Донован говорит Абелю:

— Скажу честно, вас хотят отправить на электрический стул.
— Понятно — отвечает Абель.
— И вы совсем не волнуетесь? — в недоумении спрашивает Донован.
— А это поможет? — отвечает Абель.

Этот диалог повторяется несколько раз в течение фильма. Абель знает, что для переговорщика важно умение отбросить эмоции и сфокусироваться на фактах для достижения цели.

Четкая и последовательная позиция

Как только Абель становиться клиентом Донована, тот быстро выстраивает свою позицию и отстаивает ее до конца переговоров. Донован знает, что правильно сформулированная позиция и ее последовательное донесение до противника в переговорах позволяет лучше контролировать ход переговоров и быстрее достигать цель.

Отсутствие предубеждений

— Смертный приговор нельзя считать предрешенным — говорит Донован после первого заседания суда.
— Я не боюсь смерти мистер Донован, хотя предпочел бы избежать ее — невозмутимо отвечает Абель.

Этот диалог хорошая иллюстрация настроения переговорщика, с которым он должен делать свое дело. Любое предубеждение или опасение всегда вредит ходу переговоров.

Стойкость

В одном из многочисленных диалогов с Донованом, Абель рассказывает историю знакомого своего отца, похожую скорее на притчу:

«Как-то раз я был в возрасте вашего сына — наш дом захватила группа вооруженных людей. Их было много. Моего отца избили, мою мать избили и этого человека, друга отца, его тоже били. Я наблюдал за ним. И каждый раз, когда он падал, он тут же вставал, а они били его сильней, но он все равно вставал. Думаю, поэтому они перестали его бить и сохранили ему жизнь. Стойкий мужик — помню они так сказали. Стойкий мужик. Вот так называют того, кто не сдается. Кто не сдается.»

Донован сталкивается с противостоянием со всех сторон. Общество, правительство и даже родная семья осуждают его действия. В одной из сцен Донован отлично доносит до агента ЦРУ непреклонность своей позиции:

— Нет, вы меня не поняли — я не стану нарушать адвокатско-клиентскую привилегию — отвечает Донован на просьбу агента передать информацию, полученную от Абеля.
— Да бросьте советник — отвечает агент ЦРУ.
— Мне надоело слышать фразу «Да бросьте советник», мне она не понравилась с первого раза, а судья произнес ее дважды и с каждым разом она мне нравится все меньше.
Затем Донован уходит.

Хорошая подготовка

Донован внимательно готовит свои выступления. Его речь в защиту Абеля на заседании Верховного суда:

«Холодная война не просто фраза и не просто образное выражение. Действительно сейчас идет битва между двумя соперничающими взглядами на мир.

Я заявляю, что Рудольф Иванович Абель, полковник Абель, как его называли даже те, кто его арестовывал является нашим врагом в этой битве. С ним обходились как с профессиональным военным, пока это не перестало устраивать наше правительство. Соответственно он был лишен прав, которым мы наделяем наших граждан и обращение с ним надлежащее в отношении предполагаемого врага не может быть уместно в отношении преступника.

Я знаю этого человека, если обвинения верны он служит иностранной державе, но служит преданно. Если он солдат в армии противника — он хороший солдат. Он не бежал с поля боя, чтобы спасти себя. Он отказался служить тем, кто схватил его и не предал свое дело, отказался поступить как трус. Трус должен забыть про достоинство, прежде чем покинуть поле битвы, а этого Рудольф Абель никогда не сделает. И разве мы не должны дать ему те права, что являются основой нашего государственного устройства и таким образом показать, кто мы такие. Кто мы такие. Разве не это наше самое мощное оружие в этой холодной войне. И разве мы не отстаиваем наше дело так же решительно как он отстаивает свое.»

Донован знает, что для успешного проведения переговоров нужно много и усиленно готовиться, формулировать позицию и прорабатывать сценарии развития переговоров.

Выводы

В настоящей заметке рассмотрена малая часть мыслей, которые можно почерпнуть из картины Спилберга «Шпионский мост».

Решительность, позитивное мышление, вежливость и профессионализм, позволили Доновану достигнуть своей цели в тяжелых переговорах.

В начале книги «Договориться можно обо всем», автор просит подтвердить или опровергнуть утверждение:

Столкнувшись с тяжелым оппонентом лучше уступить что-нибудь не слишком ценное для того, чтобы создать атмосферу доброжелательности.

Доннован опровергает утверждение и добивается обмена Абеля не только на американского шпиона но и на невинного студента-экономиста — выполняет задачу на 100%.

Уверен, что мне удалось заинтересовать любознательного читателя. Очень рекомендую посмотреть фильм и прочитать книгу.

Пишите в комментариях, на что еще следует обратить внимание и где допущены ошибки.

Фото в начале: кадр из фильма «Шпионский мост»

0002

Развитие ситуационных центров

Как будет меняться принцип принятия управленческих решений

Графики, бизнес-радары, видео-трансляции в реальном времени. Информационные потоки из всех систем собираются в одном месте. Мощный ситуационный центр с кучей информации на больших экранах помогает принимать важные решения быстрее.

Наверху фотография комплекса из двух компьютеров «Днепр» в Центре управления космическими полетами. Информация со 150 датчиков поступает в комплекс, который выдает на экран траекторию космического корабля. Декабрь 1974 года.

Тем временем информационные системы скоро начнут работать немного иначе. Разработчики стремятся максимально облегчить труд руководителя. Правильно сконфигурированная цепочка информационных потоков даёт простой и наглядный результат. Если всё идет по плану — руководитель увидит зеленый монитор и спокойно пойдет на очередное совещание:

«Скоро потребуется ваше участие» — скажет руководителю желтый цвет:

«На вашем столе есть вся информация для оценки ситуации и принятия решения» — сообщит руководителю красный цвет на мониторе:

А вот что будет дальше?

0001