Заметки с митапа «Охота на продакта»

Личное присутствие и неформальное общение на мероприятиях всегда дает массу пищи для ума.

Целью посещения митапа «Охота на продакта» я ставил — познакомиться с ребятами, послушать о чем пойдет разговор и узнать какие «горячие» темы обсуждает сообщество.

В этой заметке мои заметки с выступлений, дополненные разбором презентаций и мыслями по теме.

Некоторые вещи стали для меня откровением. Надеюсь, вы тоже найдете для себя что-то новое в этих заметках. Заранее предупреждаю, что материал прошел через мое восприятие и может отличаться от мнения авторов.

В этот раз постарался оформить заметки больше похожими на связный текст, а не на конспект.

Дмитрий Школьников — глава разработки продукта в компании Tapcore

Дмитрий рассказал свое виденье эволюции продакт-менеджера.

Для начала определение — продакт-менеджер это тот, кто отвечает за успешность продукта.

В былые времена конкуренции была не так развита, как сейчас. Условно, пипл хавал, что давали. Тогдашние руководители продуктов воспринимали пользователей, как безликую массу. Продукты при этом состояли из закостыленных велосипедов. Гики того времени делали крутую технологию и не особо запаривались на счет ее продаж. Для использования продукта нужно было хорошо разбираться в его устройстве и знать как настроить технологию под себя.

Продакты работали по «чуйке». Появлялись первые визионеры (ранняя работа Джобса и Возняка). Через какое-то время продакты поняли, что среди пользователей все меньше гиков. Стали делать исследования пользователей. Использовали инструменты маркетинга для продаж в больших объемах.

Потихоньку приходило понимание, что продукт, это не только крутая технология, а еще и красивая картинка. Начали упаковывать технологию и предоставлять в готовом виде. Так появился дизайн продуктов (позже в начале 2000-х появился и UX).

Время шло и вскоре продакты совсем перестали воспринимать пользователей, как безликую массу. Начали делать полевые интервью. Зародилось направление Customer Development и руководители продуктов стали больше заниматься анализом.

Позднее оказалось, что вообще все пользователи разные. Каждый пользователь — это уникальная личность. На первый план вышла работа с огромными массивами данных. Сегодня руководитель крупного продукта перестает справляться с анализом огромного объема обратной связи. Человек на месте руководителя продукта физически не может угодить каждому. Поэтому в крупных компаниях начали развивать направление автоматизации работы руководителей продуктов. Уже сейчас на больших продуктах типа фейсбука мелкие фичи и улучшения делают роботы. При этом работа продакта — управлять роботами, ставить задачи и принимать результат их работы.

В итоге, развитие экспертизы продакт-менеджера в истории выглядит примерное так: Технолог → Визионер → «Маркетолог» → Дизайнер → Аналитик.

На сегодня ключевые для продакта компетенции — soft skills (коммуникация с разными командами и специалистами) и Data-Driven Decision Making.

Раньше создатель продукта мог сидеть в гараже и спокойно пилить свою технологию, теперь продакт должен объединять много экспертиз и постоянно общаться с самыми разными специалистами для достижения общего результата.

Мне кажется, что будущее где-то посередине между автоматизацией и работой живого эксперта. Сегодня видно, что интерфейсы продуктов крупных компаний — букинг, фейсбук, убер, скайсканер, амазон, алиэкспресс, ибэй и т. д. все больше становится бездушными. Интуитивно кажется, что интерфейс сделан не человеком. При этом, например командам тинькофф банка, яндекса и телеграма все еще удается делать душевные и человечные интерфейсы.

Любовь Карпова — директор по продукту в championat.com

Любовь рассказала про экспертизу продуктовода в зависимости от масштаба команды.

Продукт — это штука, которая решает понятную проблему (задачу), у понятной целевой аудитории (или для нескольких аудиторий). Продукт должен быть востребованный, конкурентоспособный и с экономическим смыслом.

В общем случае руководитель продукта работает на стыке клиентов, технологий и бизнеса. В реальности это может быть любая комбинация обязанностей, все зависит от конкретной ситуации.

Выделяют три уровня руководства продуктом:

  • Продуктовый аналитик — исследования пользователей, поиск гипотез;
  • Продуктовый менеджер — пишет требования, формирует ТЗ и состав MVP (обычно работает в связке с руководителем проекта или техническим лидером);
  • Product owner (владелец продукта) — отвечает за успех продукта целиком, включая финансы (обычно работает с сильным техническим лидером).

Руководитель продукта должен знать ответы на вопросы про продукт:

  1. Какую проблему решает продукт?
  2. Кто целевая аудитория?
  3. На каком рынке работает продукт?
  4. Какие метрики отражают успешность продукта?
  5. Кто конкуренты и аналоги?
  6. Почему клиенты выбирают продукт? Каково уникальное предложение?
  7. Своевременность предложения продукта, почему именно сейчас нас должны покупать?
  8. Как выводить продукт на рынок и делать запуск?
  9. Каковы критичные факторы успеха?
  10. Какие рекомендации (go or no-go)?

У руководителя продукта под рукой должна быть продуктовая концепция:

Люди/отдел/компании тратят ресурсы на решение такой-то проблемы и вот так часто. Наш основной конкурент — решение, которое позволяет проблему пофиксить вот так. Мы заменим главного конкурента, потому что будем лучше и дешевле решать эту проблему, или часть этой проблемы. Лучше мы будем решать потому что.

Несколько инсайтов:

  • Продакт должен думать о второстепенной ЦА о рисках, маркетинге и вообще обладать широким взглядом на вопросы.
  • В Яндексе все новые фичи выкатывает только после экспериментов (почти всегда). Метрики прокрашиваются и если после выкатывания, что-то идет не так, релиз могут откатить. Но чаще результат запуска ожидаем за счет проведенных ранее экспериментов.
  • Звездный b2b продакт — редкость.

Тимур Гаврилов — отвечает за развитие мобильных продуктов в Lingualeo

Тимур рассказал, как от определения целевой аудитории и ее потребностей дойти до формализованной постановки разработчикам.

Любимая часть работы Тимура — исследование пользователей. В США часто в командах есть отдельный человек, занимающийся только исследованиями пользователей (User research).

Процесс выработки продуктовых решений делается в два этапа.

На первом этапе делается исследование пользователей:

  • Сегментирование: User Personas vs Jobs to be Done (JTBD);
  • Качественное исследование: Customer Development;
  • Количественное исследование: подтверждение гипотез/болей;
  • Опросы существующих пользователей;
  • UX-исследования;
  • Аналитика.

На втором этапе делается выработка вариантов решений в несколько итерация (обычно три и больше):

  • Проектирование;
  • Мажорные и минорные сценарии;
  • UX-тестирование.

Далее несколько слов о каждом этапе.

Про сегментирование. Описание Jobs to be Done выглядит так:

When I want to  So I can

When я выхожу на пробежку утром, I want to бежать под любимую музыку, которую не нужно переключать, не отвлекаясь на ритм и не сбиваясь с него, so I can пробежать дистанцию в одном темпе, и зарядиться на весь день и выполнить норму тренировки

Этот фрейм используется для более точного описания мотивации пользователя. Удобно для точного формулирования конкретных фич в продукте. Но описание JTBD не дает маркетологу понимания, где найти такого пользователя.

Описание User Personas делается так:

As a , I want to  so that

As a 30-летний Дима, I want to бегать между занятиями в спортзале, so that я был подтянут и здоров

Описание персон используется для поиска конкретного представителя сегмента (важно для маркетинга). При таком описании сложнее понять нужный набор фич сложнее.

Про качественное исследование: Customer Development. После выявления сегментов Нужно проводить интервью с представителями каждого сегмента для поиска болей. Важно посмотреть, как пользователь решает проблему без продукта, как устроен сценарий его работы в твоей проблемной области и как ты можешь улучшить его жизнь.

Неправду на интервью с пользователем проще всего отсекать пересекающимися и одинаковыми вопросами. Лучше всего смотреть, как работает пользователь и слушать его.

Синтез результатов интервью — сложная и важная задача, которой занимается руководитель продукта лично.

Про количественное исследование: подтверждение гипотез/болей. С помощью опросников с бинарными вопросами нужно подтвердить найденные боли и их принадлежность к сегментам на относительно большой выборке.

Про опросы существующих пользователей. Нужно задавать вопросы:

  • тем, кто отвалился не дойдя до использования продукта (прошел онбординг, но не вернулся);
  • тем, кто отвалился, но успел познакомиться с продуктом (был активным первую неделю);
  • тем, кто регулярно возвращается к продукту (Core-пользователь: активный и платит).

Важно внимательно работать с группой любителей продукта (ранними последователями) они чаще всего дают самую ценную обратную связь.

Про UX-исследования. Исследуем все что касается First Time User Experience и Customer Journey Maps. Едадил, например выдает рекомендацию, когда пользователь забрел не туда, куда надо.

Аналитика — это самая важная работа руководителя продукта. Важно описать Aha / Wow-moment — например фейсбук считает, что пользователь останется, если он провел с продуктом подряд больше 3 дней. Берешь самых успешных пользователей продукта и цепляешь за них метрику успешности. Но это не всегда работает.

Основные метрики:

  • экономические (unit-экономика и т. д.)
  • воронка продаж (когортный анализ)
  • метрики качества продукта, например скорость подачи такси или формирования поисковой выдачи

Про проектирование. Решение по составу интерфейса каждый раз проходит как минимум три итерации. Каждое решение имеет градацию по степени сложности: добавить текст, изменить логику приложения (например форма логина гугла с действиями разбитыми по экранам) или сделать редизайн требуют разных ресурсов.

Для подтверждения решения круто продавать несуществующее — например новую фичу, которой еще нет. Желательно получить живые деньги от пользователей. Это лучшее подтверждение гипотезы ценности. Деньги можно возвращать, если фича так и не докатится до прода, а вот регистрации и сборы имейлов — это фигня.

Важно давать своей команде и исполнителям задачу, а не вариант решения.

Не стыдно копировать уже протестированные в аналогичных продуктах форматы. Если у конкурента зашло, то вероятнее всего зайдет и у тебя.

Важно фокусироваться на базовых фичах и резать ненужное. В этом хорошо помогает технический лидер команды, он всегда выкинет из беклога все, что можно.

Про мажорные и минорные сценарии. Результаты по решениям нужно распределить в таблице по сегментам пользователей и дать развесовку важности данной фичи для каждого сегмента. Так рождаются приоритеты сценариев в беклоге.

UX-тестирование можно проводить так:

  • по кейсам — справься с конкретной задачей;
  • расскажи, что ты понял — объясни сам, что ты понял про продукт;
  • инструментальные исследования — eye tracking, тепловые карты. Дорого и дает слабые результаты.

Инсайты и интересные мысли:

Всегда должен быть один ответственный за весь продукт.

У Lingualeo 16 000 000 пользователей. Компания развивается в других локациях. Потом будут выходить в другие языки. 70% всего изучения языка в мире это английский.

В Lingualeo всегда есть два проработанных наперед релиза.

Одна из метрик успешного продакта — умение экономить ресурсы (команда, время). Сокращать цикл создать — оценить — научиться.

Количество времени вложенное в любое исследование повышает его точность. Нужно уметь вовремя остановиться, чтобы не тратить лишние ресурсы на избыточную точность.

В идеале одно улучшение продукта должно быть направлено на одну метрику.

Кроссдевайсность нужно поддерживать однозначно. Пользовательский опыт должен быть един на всех устройствах.

По психологии стоит читать бихевиористику, когнитивные искажения и все что связано с гормонами дофамин, серотонин и удовольствие.

У продакта обязательно должна быть чуйка.

Что-то ошеломляющее для руководителя продукта это плохо. Если по факту внедрения, что-то тебя шокировало, значит ты не доработал на предыдущих этапах.

Любая автоматизация — это экономия денег. Прежде чем автоматизировать кусок своей работы и потратить на это ресурсы нужно понять, окупится ли это вложение.

График по Retention goals (возврат пользователей) должен выйти на плато. Две основные причины ухода пользователей — на самом деле продукт не нужен, не смог разобраться с продуктом.

Общее обсуждение про B2B продукты

  1. В b2b продукт влияет на целый бизнес, а не только на жизнь отдельного человека, поэтому ответственность продакта выше.
  2. В b2b нельзя просто так брать и ставить эксперименты, это может быть чревато потерей денег.
  3. В b2b нужно максимально много общаться с бизнесом.
  4. C b2b в целом интереснее работать.
  5. В b2b сегментацию приходится делать глубже и точнее.
  6. Клиент и пользователь в b2b чаще всего разные люди. Клиенту не всегда приятно то, что приятно пользователю.

Что почитать

  1. Блог intercom.
  2. Найти компании и продукты, которые тебе нравятся. Через линкедин или фейсбук найти там продактов. Подписаться на их блоги (скорее всего они что-то пишут).

Впечатления и выводы

  1. Мне понравились люди и проблемы которые обсуждались.
  2. Сколько людей столько и мнений: у каждого руководителя продукта своя система, методология, определения и т. д. Очень похожая ситуация в маркетинге.
  3. Продукт-менеджер и владелец продукта — разные роли, я этого не знал.
  4. tceh — молодцы, бесплатно собирают крутые митапы.
  5. Таблицу ранжирования фич по сегментам возьму на вооружение.
  6. Чтобы почувствовать среду — нужно побыть в ней лично, видосы и записи вебинаров — фигня. Главное не перебарщивать ходить раз в пару месяцев.
  7. Метод описания Jobs to be done для меня откровение. Примерно так я описывал глобальные фичи, но не знал про этот метод.

Митап проходил 25 июля 2017 в Москве

Поделиться
Отправить
Запинить
Популярное