Основы стартапостроения: фундамент жизнеспособного стартапа

В серии заметок «Основы стартапостроения» я описываю ключевые моменты из книги Эрика Риса «Бизнес с нуля» и добавляю свои мысли по теме. Все заметки:

Что такое стартап

→ Фундамент жизнеспособного стартапа

Сегодня подробно разберу основу работы жизнеспособного стартапа — умение быстро проверять гипотезы.

Я немного поправил стиль изложения. По советам Максима Ильяхова, вместо теоретического конспекта приведу конкретный пример из личного опыта.

Самый первый стартап, в котором я участвовал, умер

Началось все с того, что мне позвонил мой старый знакомый и предложил реализовать его идею. Идея была такая: сделать систему документооборота для строителей крупных заводов и трубопроводов.

Большие боссы в Москве хотят удаленно отслеживать прогресс строительства на предприятиях по России. С ближайшими регионами особых проблем не возникает. Но вот на Дальнем Востоке и Сибири часто работы останавливают из за серьезных нарушений. Это хорошо видно на примере строительства космодрома Восточный. Иногда информация об остановке стройки может вообще не попасть в Москву или попасть с задержкой в несколько месяцев. На этой почве периодически случаются скандалы: кто-то из больших боссов узнает реальное положение дел на объекте и начинает махать шашкой.

Мы решили сделать систему, которая ускорит передачу важных документов с удаленных объектов в центр. Идея стартапа выглядела жизнеспособной: есть ясная проблема — клиенты найдутся. Мы собрали команду, написали короткое техническое задание и запустили разработку. Через полгода была готова первая версия системы.

С тех пор прошло несколько лет. Код до сих пор лежит в репозитории и ждет, когда появится первый клиент.

У нас была идея, деньги инвестора и горящие глаза. Мы сделали релиз в срок в точном соответствии с задачей. У инвестора было лет двадцать опыта в продажах. При всем этом, проект не удалось продать никому. Стартап умер.

Дорога к смерти началась с хорошего плана

Каждый год с энтузиазмом стартуют новые проекты и через год закрываются так и не выйдя на окупаемость. Эрик Рис определил главной причиной неудач этих стартапов неправильное использование инструментов традиционного долгосрочного планирования и исполнения.

Почему такой привычный и естественный подход, по которому и мы действовали не привел стартап к успешным продажам? Все дело в неопределенности, про которую я писал в первой заметке.

Неопределенность непривычная штука. Я думал, что раз инвестор нашего проекта больше двадцати лет работает в отрасли и знает ее досконально — ему можно доверить постановку задач на разработку. Казалось, кому, как не ему выдвигать требования и описывать состав продукта. Мне было кристально ясно что нужно делать. Я думал, что клиент просто не может не купить наш продукт.

Планирование содержало классическую модель водопада. Получили набор требований. Запланировали. Реализовали. И тут бац — продукт не продается. Мы сделали не то, что нужно клиенту. Продукт готов, а деньги и энергия растрачены зря.

Тайити Оно, один из главных создателей производственной системы компании Toyota (Lean production), считал перепроизводство основным видом потерь, в результате которых возникают остальные. В контексте стартапа перепроизводство — это следование бессмысленному плану и совершение бесполезных ошибок, которые не позволяют стартапу учиться. Вот и на моем складе лежит куча неплохого кода, который, пока что, не востребован.

До сих пор, я не могу объяснить почему продукт не продается. Что конкретно мы сделали не так. У меня нет объективных данных для этого вывода. Все что я могу сказать — у нас был план и мы его выполнили. Вот все данные, которые у меня есть.

Эксперементируй, если не хочешь умереть

Любое действие ведет к наращиванию ценности или потерям:

Потери — это результат ошибок. Я должен был научиться быстро и целенаправленно реагировать на ошибки и делать из них выводы. Чем быстрее становится ясно, что действие ошибочное — тем меньше потери от него.

До нас никто на рынке не предлагал в режиме онлайн посылать документы прямо в Москву. Понятно, что технически реализовать это было можно. У компаний были локальные проекты по внедрению межрегионального документооборота. Но никто не выходил на рынок с продуктом, идея которого основана на передаче документов напрямую с объекта практически в режиме реального времени. На это конечно были причины. Но у меня не было понимания этих причин. Более того, я даже не задавал себе вопрос, почему нет такого продукта. Действуя по нашему плану, единственное на что я мог рассчитывать — это удача.

Чтобы не рассчитывать на удачу, а гарантировать успех моих действий, я должен был выдвинуть несколько базовых гипотез. Проверить их и подтвердить или опровергнуть их фактами. Сделать это нужно было минимальными средствами. До начала разработки нужно было найти 3-5 компаний, которые бы подтвердили наличие проблемы и, хотя бы на словах, согласовали состав продукта и функции. Мы бы сильно сэкономили в случае ошибки, если бы в самом начале так поступили.

Проверять гипотезы не означает работать совсем без плана. Это скорее похоже на многократное проведения аналога научного эксперимента, только в мире бизнеса.
Любой эксперимент всегда имеет ожидаемый результат и проводится по плану.

В университете мы проводили эксперименты на лабораторных работах по сопромату. Наш учитель всегда после очередного опыта говорил: «Вот теперь вы видите, что я не вру на лекциях, результат расчета по формуле показывает то же что и замер образца:

При одинаковых исходных данных результат эксперимента одинаковый — металлический цилиндр превращается в тонкую лепешку, размер которой сходится с расчетным.

В стартапе с экспериментами немного сложнее. Почти все опыты проводятся впервые. Когда эксперимент проводится впервые, нужно:

  1. Перед началом эксперимента обязательно выдвинуть гипотезу результата и построить план проведения.
  2. Затем наблюдать за ходом эксперимента и фиксировать факты.
  3. Факты наблюдений и результат эксперимента анализировать и делать вывод.
  4. Планировать следующий эксперимент.

В стартапе любой результат эксперимента имеет ценность сам по себе. Главное, чтобы его получение не стоило компании слишком дорого. Потратить все деньги и узнать, что продукт никому не нужен или потратить немного времени на один, два эксперимента с продажей — разные вещи.

Учись жить на ошибках и удачах

В качестве резюме Эрик Рис предложил простую схему работы стартапа:

Работа в таком цикле позволяет минимизировать количество случайных ошибок. Ошибочные действия совершаются целенаправленно и дают не меньше пользы, чем успешные. Таким образом, любое действие стартапа ценно само по себе, так как позволяет учиться. Стартап, который умеет с высокой скоростью и точностью подтверждать и опровергать гипотезы умрет не сразу.

К слову, этот метод подходит не только для стартапов, но и для любой продуктовой работы, в которой есть элемент неопределенности.

Кратко, для тех кто торопится

  1. Следование классическому долгосрочному плану в условиях неопределенности — верный путь к смерти стартапа;
  2. Стартап с самого основания должен работать в цикле „Создать — Оценить — Научиться“ — проводить эксперименты в своей области;
  3. Перед тем, как делать очередной эксперимент нужно построить план проведения и сформулировать гипотезу результата;
  4. Нужно уметь проводить эксперименты быстро, точно и с минимальными затратами.

* * *

С тех пор, как я прочитал про эксперименты у Эрика Риса работу над всеми продуктами я начинаю с проверки базовых гипотез.

В следующей заметке я опишу, какие гипотезы нужно проверять в первую очередь и как я это делаю.

Литература

  1. Эрик Рис: Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели 5-е издание М.: Альпина Паблишер, 2016
  2. Основы научных исследований: Учеб. пособие / Под ред. А.А. Лудченко. — 2-е изд., К.: О-во „Знания“, 2001
Поделиться
Отправить
Запинить
Популярное